Agile Transformation

Eine Agile Transformation ist die schrittweise Umwandlung bestehender Prozesse in einer Abteilung oder eines ganzen Unternehmens. Ausgangspunkt ist meistens der Wunsch, besser auf die komplexen Herausforderungen der Digitalisierung reagieren zu können sowie schnellere und flexiblere Prozesse zu etablieren.

Transformations Roadmap

Vor einem Transformationsprozesses stehen oft die Fragen nach der zeitlichen und inhaltlichen Dimension im Mittelpunkt. Diese Transformations-Roadmap zeigt Dir beispielhaft den Ablauf und mögliche Entwicklungsschritte eines Agilen Transformationsprozesses. Bitte bedenke, dass eine Agile Transformation eine komplexenicht-lineare Veränderung ist. Das bedeutet, dass immer wieder unerwartete Veränderungen auftreten können, auf die adaptiv reagiert werden muss. Daher sind starre Pläne mit fixen Meilensteinen ungeeignet für eine Agile Transformation.

Agile Transition Roadmap

Planungsphase

Die Ausgangssituation im Unternehmen wird besprochen. Dabei werden individuelle Ziele und Erwartungen transparent dargestellt, sowie grundsätzliche Fragen und Bedenken geklärt. Weiterhin werden organisatorische Abläufe und Zuständigkeiten festgelegt. Am Ende wird eine gemeinsame Zielvision für die Transition formuliert.

Anfang

Initialisierungsphase

In initialen Trainings werden die agilen Prinzipien und Arbeitsweisen vermittelt. Diese Workshops dienen dazu, erste praktische Erfahrungen zu sammeln und sich mit den neuen Vorgehensweisen und Paradigmen vertraut zu machen. Danach werden interdisziplinäre Teams gegründet und die ersten Sprints in Begleitung erfahrener Agile Coaches gestartet. In dieser Phase finden auch Einzel- und Teamcoachings statt.

1. Monat

Stormingphase

Die ersten Sprints enden und frühe Produktinkremente entstehen. In dieser Phase herrscht eine erhöhte Unsicherheit, die zu einem regen Wechsel zwischen alten und neuen Rollenmustern und Prozessabläufen führt. Das ist vollkommen normal und wird in regelmäßig stattfindenen Retrospektiven aufgearbeitet. Durch kontinuierliches und zeitnahes Feedback der Stakeholder, bleiben die Teams nah am Kunden, wodurch Planungsfehler minimiert werden und das Commitment steigt.

1. - 5. Monat

Transformationsphase

Die meisten Mitarbeiter sind im neuen Prozess angekommen und mit den agilen Abläufen und Werten vertraut. Die Sprints verlaufen deutlich routinierter und die Teamperformance nimmt messbar zu. Immer mehr Führungskräften fällt es jetzt leichter, Kontrolle an die Teams abzugeben. Durch die Abnahme operativer Aufgaben, erhalten sie wieder mehr Zeit für die strategische Arbeit im Unternehmens.

6. - 9. Monat

Reflektionsphase

Agile Arbeitsmethoden sind in die DNA des Unternehmens eingegangen. Die Teams arbeiten routiniert und eigenverantwortlich. Qualität, Performance und Innovation nehmen messbar zu. Im Rahmen einer gemeinsamen Retrospektive wird das Erreichte gewürdigt und die Zielvision erneuert. Agilität kennt keinen definierten Endzustand. Permanente Wandlungsfähigkeit ist ein Merkmal erfolgreicher agiler Organisationen.

9. - 12. Monat

(Keine Transition gleicht der anderen! Denn jede Firma ist verschieden, hat spezifische Abläufe, kulturelle Eigenheiten und gewachsene Strukturen. Das alles nimmt Einfluss auf Dauer und Ablauf des Prozesses.)

Sicherheit und Lernerfahrungen ermöglichen

Eine Transformation von klassisch-hierarchischen zu agil-kollaborativen Prinzipien verlangt von Mitarbeitern und Führungskräften eine gewisse Veränderungsleistung und GeduldEs ist nicht ungewöhnlich, dass gerade am Anfang Widerstände und Beharrungstendenzen auftreten können.

Ein Transformationsprozess braucht Zeit, um die notwendige Veränderungsenergie zur Entfaltung zu bringen, sowie einen vertrauensvollen Rahmen, in dem Fehler erlaubt und Lernerfahrungen möglich sind.

6 neuralgische Punkte einer agilen Transformation

1. Projekte konsolidieren

Wer schnell hochwertige Ergebnisse erreichen möchte, muss sich fokussieren. Daher gilt es erst einmal alle Projekte zu konsolidieren und nach ihrem jeweiligen Business Value zu priorisieren. Oft werden zu viele Projekte gleichzeitig bearbeitet. Mitarbeitende, die gleichzeitig in mehreren Projekten eingebunden sind, sind weniger leistungsfähig, da durch die ständig wechselnden Anforderungen hohe geistige Rüstzeiten entstehen, die eine effiziente Arbeitsweise verhindern. Verzögerungen, Qualitätsverlust und Unzufriedenheit sind übliche Folgen. Eine Priorisierung der aktuellen Projekte mittels eines Portfolio Kanbans kann weiterhelfen.

2. Interdisziplinäre Teams bilden

Agile Teams unterscheiden sich von gewöhnlichen Arbeitsgruppen u.a. durch ihre eigenverantwortliche und selbstorganisierte Arbeitsweise. Jedes Teammitglied trägt Verantwortung für die Ergebnisse des gesamten Teams. Erfolgreiche agile Teams sind interdisziplinär zusammengesetzt, damit sie ihre Aufgaben möglichst ohne externe Abhängigkeiten umsetzen können.

3. Vom Kunden her denken

Je weiter ein Mitarbeiter vom Kunden entfernt arbeitet, umso eher kann der Bezug zum Kundenbedürfnis verloren gehen. Eine Folge davon ist, dass interne Referenzen – also die Beschäftigung mit Aufgaben, die keine echte Wertschöpfung schaffen – einen immer größeren Anteil an der Arbeit ausmachen. Um das zu verhindern, sollte sich ein Unternehmen immer so organisieren, dass der Kundennutzen im Fokus aller Überlegungen steht. Das heißt, dass eine Organisation sich von der Mitte zum Außen (dem Kunden/Markt) ausrichtet. Prozesse und Praktiken müssen dem Kundennutzen dienen und dürfen kein reiner Selbstzweck sein.

4. Transparenz herstellen

Um bestmögliche Ergebnisse erzielen zu können, müssen die Aufgaben transparent und alle relevanten Informationen jederzeit frei verfügbar sein. Dazu gehört, dass Mitarbeiter nicht im Verborgenen arbeiten und Führungskräfte Informationen, die für eine erfolgreiche Erledigung von Aufgaben wichtig sind, nicht aus machtpolitischen Gründen einbehalten sollen.

5. Geeignete Geschwindigkeit finden

Eine agile Transformation ist kein Hauruck-Projekt. Je größer und älter ein Unternehmen ist, umso wichtiger ist es, die Veränderungen mit Augenmaß zu vollziehen. Die Organisation wird schlimmstenfalls überlastet und handlungsunfähig. Je nach Reifegrad der Organisation, lohnt der Start mit einem einzelnen Pilotprojekt, um aus den gewonnenen Erkenntnissen zu lernen und schrittweise weitere Teams und Abteilungen mit den neuen Paradigmen vertraut gemacht. Es ist wichtig ausreichende Reflektionsschleifen zu ermöglichen und das weitere Vorgehen immer wieder adaptiv an neue Erkenntnisse anzupassen.

6. Rückschritte erkennen

Die Beharrungstendenzen von Menschen sind bisweilen sehr ausgeprägt. Umso wichtiger ist es das passende Tempo zu finden und mögliche Rückschritte zeitnah zu erkennen. Wenn nach einer Phase des Aufbruchs und des Ausprobierens plötzlich alte Denk- und Handlungsmuster zurückkehren, ist das nicht ungewöhnlich. Regelmäßige Reflektionen in Form von Retrosektiven bieten den passenden Rahmen, um den Transformationsprozess Schritt für Schritt zu gestalten und die Menschen an die neuen Arbeitsweisen zu gewöhnen.

»Wirkliche Agilität braucht mehr als nur die Ankündigung ihrer selbst – vor allem die radikale Bereitschaft von Menschen mit Führungsverantwortung selbst agil zu werden.«
A. Seitz

Unser Vorgehen

Shu-Ha-Ri

Unser Vorgehen orientiert sich an drei Entwicklungsstufen des Lernens, das von der japanischen Kampfkunst Aikidō stammt, und „Shu-Ha-Ri“ genannt wird.

Shu:  Ziel der „Shu“-Stufe ist das Erlernen neuer Abläufe und Techniken, um eine einheitliche Ausgangssituation zu ermöglichen. Damit wird die Grundlage für alle weiteren Stufen gelegt. In dieser Phase sind wir überwiegend als Berater und Trainer tätig und vermitteln das notwendige Wissen, um agile Arbeitsweisen verstehen und anwenden zu können.

Ha: Nachdem die Grundlagen gelernt und verstanden wurden, wird die neue Arbeitsweise weiter entwickelt und an die eigenen Bedürfnisse angepasst. In dieser Phase sind wir als Mentoren und Coaches tätig. Das heißt, dass wir immer weniger Wissen transferieren und verstärkt zum Nachdenken und Reflektieren anregen.

Ri: In dieser Phase findet eine Loslösung von unserer externen Unterstützung statt. Das weitere Lernen speist sich aus der eigenen Entwicklung und Erfahrung. Wir agieren als Coaches und begleiten den Entwicklungsprozess nur noch punktuell durch gemeinsame Retrospektiven und Einzelcoachings.

Zielvision und Anforderungen

Maßgeblich für den Beginn einer Agilen Transformation ist die Zielvision. Sie beantwortet u.a. das Warum und Wozu. Besteht noch Unklarheit, können wir im Rahmen eines moderierten Workshops unterstützen. 

Zeitgleich beraten wir die Geschäftsleitung zu den verschiedenen Herausforderungen und möglichen Vorgehensweisen einer Agilen Transformation. Dazu gehört die Vermittlung wichtiger Fachbegriffe, Methoden und das Wissen um die Unterschiede zum klassischen Projektmanagement und der traditionellen BWL.

 

Werte, Prozesse und Kommunikation

Eine Agile Transformation bedeutet für Führungskräfte einen anspruchsvollen Spagat zwischen Tagesgeschäft und Transformationskultur zu bewältigen. Oft begleitet von der Frage, wie es mit ihnen persönlich weiter geht. Denn Agilität verändert auch die Führungskultur. Konkret bedeutet das weniger Management und mehr Leadership auf allen Ebenen. Also weniger Steuerung und mehr Vorleben und das Bereitstellen von geeigneten Rahmenbedingungen. Je nach Vorprägung und Aufgabenbereich, kann es vorkommen, dass einzelne Führungskräfte Schwierigkeiten mit dieser Veränderung haben. Auf Wunsch coachen wir und helfen bei der Entwicklung neuer Perspektiven.

Bereits in dieser Phase wirst Du unsere Klarheit sehr schätzen – oder irritierend finden. Wir stehen für Offenheit und Transparenz. Vertrauen ist eine harte Währung in Transformationsprozessen. In diesem Punkt bevorzugen wir Barzahlung statt Devisen!

Zwischenzeitlich betrachten wir die Struktur und Kultur Deines Unternehmens genauer. Dabei interessieren wir uns insbesondere für die gelebten Werte, die Organisations- und Führungsstruktur, die formellen und informellen Kommunikationswege sowie die generelle Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden. Auf Grundlage dieser Beobachtung werden erste konkrete Hypothesen aufgestellt und gemeinsam besprochen. Nicht selten führt das zu einer Aktualisierung der Zielvision.

Im Anschluss beginnt ein intensiver Kommunikationsprozess, der alle MitarbeiterInnen mit einbezieht. Die Zielvision, das weitere Vorgehen und der ungefähre Zeitrahmen wird vorgestellt sowie eine Einladung zur aktiven Mitarbeit ausgesprochen. Da letztlich alle MitarbeiterInnen von einer Agilen Transformation betroffen sein werden, müssen alle MitarbeiterInnen ausreichend informiert werden. Das kann je nach Führungskultur am Anfang für alle Beteiligten ungewohnt bis befremdlich wirken. Diese Irritation ist gewollt, da spätestens damit die Veränderung für alle wahrnehmbar beginnt.

Üblicherweise gründen wir frühzeitig ein internes Agiles Transformationsteam. Dieses Team wird interdisziplinär zusammengesetzt und besteht aus 6 – 12 MitarbeiterInnen verschiedener Hierarchiestufen und Bereiche. Die Zusammensetzung erfolgt über ein offenes Auswahlverfahren. D.h. jedeR MitarbeiterIn erhält die Gelegenheit, sich für das Transformationsteam zu bewerben. Diesen Prozess offen und fair zu gestalten, nimmt entscheidenden Anteil daran, wie viel Vertrauen die MitarbeiterInnen dem Transformationsprozess schenken. Zur Erinnerung: Vertrauen ist eine harte Währung.

 

Veränderung gelingt nur von innen heraus

Gemäß unseres Grundsatzes, dass Veränderung nur von innen heraus gelingt, übernimmt das interne Transformationsteam die Verantwortung für den Transformationsprozess. Dazu gehört u.a. die Schaffung organisationaler Rahmenbedingungen, damit ein erstes agiles Produkt- oder Serviceteam schnellstmöglich seine Arbeit aufnehmen kann und zur Wertschöpfung beiträgt. Alle Beteiligten gewinnen auf diesem Weg wertvolle Erkenntnisse, die für die weitere Skalierung von hoher Bedeutung sind. Das Transformationsteam arbeitet selbst mit agilen Methoden und nutzt die kontinuierlichen Lernerfahrungen als Wissensgrundlage für sein weiteres Vorgehen.

Wir unterstützen unsere Kunden von Anfang an dabei, schnell und eigenverantwortlich zu agieren. Jahrelange Beratungsprojekte, die einen hohem Personal- und Kostenaufwand verursachen, widersprechen unserem Grundsatz der Selbstverantwortung und Kosteneffizienz

Impressionen unserer Arbeit

The Art of Radical Transformation

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