Agile Transformation

Eine agile Transformation ist die schrittweise Umwandlung bestehender Prozesse und kultureller Gewohnheiten einer Abteilung oder eines ganzen Unternehmens. Ausgangspunkt ist oft der Wunsch, besser auf die komplexen Herausforderungen der Digitalisierung reagieren zu können sowie schnellere und flexiblere Prozesse zu etablieren.

Echte Agilität ist ohne eine Neujustierung traditioneller Organisationsmodelle nicht zu erreichen. Eine grundsätzliche Veränderungsbereitschaft und die Begleitung durch erfahrene Experten, haben Einfluss auf den Erfolg einer Agilen Transformation.

Am Anfang eines Transformationsprozesses stehen oft Fragen nach der zeitlichen und inhaltlichen Dimension im Mittelpunkt. Diese Transformations-Roadmap zeigt Ihnen beispielhaft den Ablauf und typische Entwicklungsschritte eines Agilen Transformationsprozesses. Bitte lassen Sie sich nicht von der linearen Darstellung täuschen, denn eine Agile Transformation ist eine komplexe und nicht-lineare Veränderung. Das bedeutet, dass immer wieder unerwartete Veränderungen auftreten können, auf die adaptiv reagiert werden muss.

Agile Transition Roadmap

Planungsphase

Die Ausgangssituation im Unternehmen wird besprochen. Dabei werden individuelle Ziele und Erwartungen transparent dargestellt, sowie grundsätzliche Fragen und Bedenken geklärt. Weiterhin werden organisatorische Abläufe und Zuständigkeiten festgelegt. Am Ende wird eine gemeinsame Zielvision für die Transition formuliert.

Anfang

Initialisierungsphase

In initialen Trainings werden die agilen Prinzipien und Arbeitsweisen vermittelt. Diese Workshops dienen dazu, erste praktische Erfahrungen zu sammeln und sich mit den neuen Vorgehensweisen und Paradigmen vertraut zu machen. Danach werden interdisziplinäre Teams gegründet und die ersten Sprints in Begleitung erfahrener Agile Coaches gestartet. In dieser Phase finden auch Einzel- und Teamcoachings statt.

1. Monat

Stormingphase

Die ersten Sprints enden und frühe Produktinkremente entstehen. In dieser Phase herrscht eine erhöhte Unsicherheit, die zu einem regen Wechsel zwischen alten und neuen Rollenmustern und Prozessabläufen führt. Das ist vollkommen normal und wird in regelmäßig stattfindenen Retrospektiven aufgearbeitet. Durch kontinuierliches und zeitnahes Feedback der Stakeholder, bleiben die Teams nah am Kunden, wodurch Planungsfehler minimiert werden und das Commitment steigt.

1. - 5. Monat

Transformationsphase

Die meisten Mitarbeiter sind im neuen Prozess angekommen und mit den agilen Abläufen und Werten vertraut. Die Sprints verlaufen deutlich routinierter und die Teamperformance nimmt messbar zu. Immer mehr Führungskräften fällt es jetzt leichter, Kontrolle an die Teams abzugeben. Durch die Abnahme operativer Aufgaben, erhalten sie wieder mehr Zeit für die strategische Arbeit im Unternehmens.

6. - 9. Monat

Reflektionsphase

Agile Arbeitsmethoden sind in die DNA des Unternehmens eingegangen. Die Teams arbeiten routiniert und eigenverantwortlich. Qualität, Performance und Innovation nehmen messbar zu. Im Rahmen einer gemeinsamen Retrospektive wird das Erreichte gewürdigt und die Zielvision erneuert. Agilität kennt keinen definierten Endzustand. Permanente Wandlungsfähigkeit ist ein Merkmal erfolgreicher agiler Organisationen.

9. - 12. Monat

(Keine Transition gleicht der anderen! Denn jede Firma ist verschieden, hat spezifische Abläufe, kulturelle Eigenheiten und gewachsene Strukturen. Das alles nimmt Einfluss auf Dauer und Ablauf des Prozesses.)

Sicherheit und Lernerfahrungen ermöglichen

Eine Transformation von klassisch-hierarchischen zu agil-kollaborativen Prinzipien verlangt von Mitarbeitern und Führungskräften eine gewisse Veränderungsleistung und viel GeduldEs ist daher nicht ungewöhnlich, dass gerade am Anfang Widerstände und Beharrungstendenzen auftreten können.

Ein Transitionprozess braucht daher ausreichend Zeit, um die notwendige Veränderungsenergie zur Entfaltung zu bringen, sowie einen vertrauensvollen Rahmen, in dem Fehler erlaubt sind und Lernerfahrungen möglich werden.

6 neuralgische Punkte einer agilen Transformation

1. Projekte konsolidieren

Wer schnell hochwertige Ergebnisse erreichen möchte, muss sich fokussieren. Daher gilt es erst einmal alle Projekte zu konsolidieren und nach ihrem jeweiligen Business Value zu priorisieren. Oft werden zu viele Projekte gleichzeitig bearbeitet. Mitarbeitende, die gleichzeitig in mehr als ein Projekt eingebunden sind, sind in weniger leistungsfähig, da durch die ständig wechselnden Anforderungen hohe geistige Rüstzeiten entstehen, die eine effiziente Arbeitsweise behindern. Verzögerungen, Qualitätsverlust und Unzufriedenheit sind übliche Folgen. Ein Portfolio-Kanban kann Abhilfe schaffen.

2. Interdisziplinäre Teams bilden

Agile Teams unterscheiden sich von gewöhnlichen Arbeitsgruppen u.a. durch ihre eigenverantwortliche und selbstorganisierte Arbeitsweise. Jeder Mitarbeiter trägt Verantwortung für die Ergebnisse des gesamten Teams. Erfolgreiche agile Teams sind außerdem interdisziplinär zusammengesetzt, damit sie ihre Aufgaben ohne externe Abhängigkeiten erfolgreich erledigen können.

3. Vom Kunden her denken

Je weiter ein Mitarbeiter vom Kunden entfernt arbeitet, umso eher kann der Bezug zum Kundenbedürfnis verloren gehen. Eine Folge davon ist, dass interne Referenzen – also die Beschäftigung mit Aufgaben, die keinen echten unternehmerischen Mehrwert bieten – einen immer größeren Anteil an der Arbeit ausmachen. Um das zu verhindern, muss sich ein Unternehmen so organisieren, dass der Kundennutzen immer wieder in den Fokus aller Überlegungen steht. Das heißt, dass eine Organisation sich von der Mitte zum Außen (dem Kunden/Markt) ausrichtet. Prozesse und Praktiken sollen dem Kundennutzen dienen und dürfen kein reiner Selbstzweck sein.

4. Transparenz herstellen

Um bestmögliche Ergebnisse erzielen zu können, müssen die Aufgaben transparent und alle relevanten Informationen jederzeit frei verfügbar sein. Kein Mitarbeiter soll sich mit seiner Arbeit verstecken und keine Führungskraft aus machtpolitischem Interesse Informationen einbehalten können. Die Umsetzung dieses Punktes fällt vielen Menschen am Anfang schwer, ist aber unverzichtbar für eine hochperformante, agile Arbeitsweise.

5. Geeignete Geschwindigkeit finden

Eine agile Transition ist kein Hauruck-Projekt. Je größer und älter ein Unternehmen ist, umso wichtiger ist es, die Veränderungen mit Augenmaß zu vollziehen. Eine Organisation kann sonst leicht überfordert und schlimmstenfalls handlungsunfähig werden. Je nach Reifegrad der Organisation, lohnt der Start mit einem Pilotprojekt. Auf Basis der gewonnen Erkenntnisse werden schrittweise weitere Teams und Abteilungen mit den neuen Paradigmen vertraut gemacht. Wichtig ist, ausreichende Reflektionsschleifen zu ermöglichen und neue Erkenntnisse in das weitere Vorgehen einzubeziehen.

6. Rückschritte erkennen

Die Beharrungstendenzen von Menschen können bisweilen sehr ausgeprägt sein. Umso wichtiger ist es, das passende Tempo zu finden und mögliche Rückschritte zeitnah zu erkennen. Wenn nach einer Phase des Aufbruchs und des Ausprobierens plötzlich alte Denk- und Handlungsmuster zurückkehren, ist das zwar nicht ungewöhnlich, sollte aber nicht unbeachtet bleiben. Regelmäßige Reflektionen in Form von Retrosektiven bieten den passenden Rahmen, um den Transformationsprozess Schritt für Schritt zu gestalten. 

»Wirkliche Agilität braucht mehr als nur die Ankündigung ihrer selbst – vor allem die radikale Bereitschaft von Menschen mit Führungsverantwortung selbst agil zu werden.«
A. Seitz

Unser Vorgehen

Maßgeblich für den Beginn einer Agilen Transformation ist die Zielvision. Sie beantwortet u.a. das Warum und Wozu. Besteht noch Unklarheit, können wir im Rahmen eines moderierten Workshops unterstützen. Ohne eine starke Zielvision wird eine Transformation nicht gelingen und übernehmen wir auch kein Mandat.

Anschließend beraten wir die Geschäftsleitung zu den verschiedenen Herausforderungen und möglichen Vorgehensweisen einer Agilen Transformation. Dazu gehört die Vermittlung wichtiger Fachbegriffe, Methoden und die Unterschiede zum klassischen Projektmanagement und der traditionellen BWL.

Eine Agile Transformation bedeutet für Führungskräfte einen anspruchsvollen Spagat zwischen Tagesgeschäft und Transformationskultur zu bewältigen. Oft begleitet von der Frage, wie es mit ihnen persönlich weiter geht. Denn Agilität verändert auch die Führungskultur. Konkret bedeutet das weniger Management und mehr Leadership auf allen Ebenen. Je nach Vorprägung und Aufgabenbereich, kann es vorkommen, dass einzelne Führungskräfte Schwierigkeiten mit dieser Veränderung haben. Auf Wunsch coachen wir die Betroffenen bei der Entwicklung neuer Perspektiven.

Bereits in dieser Phase werden Sie unsere Klarheit sehr schätzen – oder irritierend finden. Wir sind keine Schönwetterprediger und stehen für Offenheit und Transparenz. Vertrauen ist eine harte Währung in Transformationsprozessen. In diesem Punkt bevorzugen wir “Barzahlung” statt Devisen!

Zwischenzeitlich betrachten wir die Struktur und Kultur Ihres Unternehmens genauer. Dabei interessieren wir uns insbesondere für die gelebten Werte, die Organisations- und Führungsstruktur, die formellen und informellen Kommunikationswege sowie die generelle Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden. Auf Grundlage dieser Beobachtung werden erste konkrete Hypothesen aufgestellt und gemeinsam mit der Geschäftsleitung besprochen. Nicht selten führt das zu einer Aktualisierung der Zielvision.

Im Anschluss beginnt ein intensiver Kommunikationsprozess, der alle MitarbeiterInnen mit einbezieht. Die Zielvision, das weitere Vorgehen und der ungefähre Zeitrahmen wird vorgestellt sowie eine Einladung zur aktiven Mitarbeit ausgesprochen. Da letztlich alle MitarbeiterInnen von einer Agilen Transformation betroffen sein werden, müssen alle MitarbeiterInnen ausreichend informiert und bei Bedarf angehört werden. Das kann je nach Führungskultur am Anfang für alle Beteiligten ungewohnt bis befremdlich wirken. Diese Irritation ist gewollt, da spätestens damit die Veränderung für alle wahrnehmbar beginnt.

Üblicherweise gründen wir am Anfang ein internes Agiles Transformationsteam. Dieses Team wird interdisziplinär zusammengesetzt und besteht aus 6 – 12 MitarbeiterInnen verschiedener Hierarchiestufen und Bereiche. Die Zusammensetzung erfolgt über ein offenes Auswahlverfahren. D.h. jedeR MitarbeiterIn erhält die Gelegenheit, sich für das Transformationsteam zu bewerben. Diesen Prozess offen und fair zu gestalten, nimmt entscheidenden Anteil daran, wie viel Vertrauen alle MitarbeiterInnen dem Transformationsprozess schenken. Zur Erinnerung: Vertrauen ist eine harte Währung.

Gemäß unseres Grundsatzes, dass Veränderung nur von innen heraus gelingt, übernimmt das interne Transformationsteam die weitere Koordination des Transformationsprozesses in eigener Verantwortung. Dazu gehört u.a. die Schaffung der organisationalen Rahmenbedingungen, damit ein erstes agiles Produkt- oder Serviceteam seine Arbeit aufnehmen kann. Alle Beteiligten gewinnen auf diesem Weg wertvolle Erkenntnisse, die für die weitere Skalierung von hoher Bedeutung sind. Das Transformationsteam arbeitet selbst mit agilen Methoden und nutzt die kontinuierlichen Lernerfahrungen als Wissensgrundlage für das weitere Vorgehen.

Wir unterstützen unsere Kunden von Anfang an dabei, schnell und eigenverantwortlich zu agieren. Jahrelanges “betreutes Transformieren”, einhergehend mit hohem Personal- und Kostenaufwand, widerspricht unserem Grundsatz der Selbstverantwortung und Kosteneffizienz. Wir bereiten Sie vom ersten Tag darauf vor, ihre Transformation eigenständig und eigenverantwortlich zum Erfolg zu führen.

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