Agile Transformation

Eine Agile Transformation ist die schrittweise Umwandlung bestehender Prozesse in einer Abteilung oder eines ganzen Unternehmens. Ausgangspunkt ist meistens der Wunsch, besser auf die komplexen Herausforderungen der Digitalisierung reagieren zu können sowie schnellere und flexiblere Prozesse zu etablieren.

Sicherheit und Lernerfahrungen ermöglichen

eine Transformation von klassisch-tayloristischen zu agil-kollaborativen Arbeitsformen verlangt von Mitarbeitern und Führungskräften eine gewisse Veränderungsleistung. Es ist nicht ungewöhnlich, dass am Anfang derartiger Veränderungsprozesse Widerstände und Beharrungstendenzen auftreten können. Unser Ansatz nimmt darauf Rücksicht, in dem er die Betroffenen zu Beteiligten und damit zu Multiplikatoren für die Veränderung im Unternehmen macht.

Wir arbeiten nach den Grundsätzen der Systemischen Organisationsberatung und auf Basis agiler Werte und Prinzipien. Als externe Impulsgeber begleiten wir Unternehmen professionell mittels Beratung, Training und Coaching. Wichtig ist bei unserem Ansatz, dass letztlich alle Entscheidungen im Unternehmen getroffen und auch intern umgesetzt werden. Wir sind von unserem Vorgehen überzeugt, weshalb es keine Abnahmeverpflichtung unserer Leistung gibt und die Zusammenarbeit jederzeit (ein- oder beidseitig) beendet werden kann.

Grundsätzliche Überlegungen

Es lassen sich drei grundsätzliche Transformationsmuster unterscheiden: Evolutionär, Revolutionär und Radikal.

Evolutionäre Transformation

Eine evolutionäre Transformation ist die schrittweise Umwandlung eines Unternehmens. Sie erzeugt tendenziell weniger Widerstände in einer Organisation, dauert deutlich länger und führt eher nicht zu grundsätzlichen Organisationsveränderungen. Besonders geeignet ist sie für Unternehmen, die mit der Zeit gehen wollen und zugleich wenig Markt- und/oder Innovationsdruck spüren. Diese Form der Transformation ist häufig zu beobachten.

Revolutionäre Transformation

Bei einer revolutionären Transformation werden in sehr kurzer Zeit teils sehr gravierende Veränderungen umgesetzt. Diese Form der Transformation ist vordergründig in Unternehmen und Branchen zu beobachten, die einen sehr hohen Markt- und Innovationsdruck spüren und sich schnell verändern müssen. Zugleich ist bei dieser Transformationsform mit einem deutlich höheren Widerstand innerhalb einer Organisation zu rechnen. Diese Form der Transformation ist selten zu beobachten.

Radikale Transformation

Bei einer radikalen Transformation werden Veränderungen ausschließlich in Eigenregie des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden (über alle Ebenen) durchgeführt. Die Beteiligten entscheiden in kollektiver Verantwortung über den Umfang und Ablauf der Transformation. Diese Form der Transformation ist in Unternehmen zu beobachten, die bereits eine relativ hohe Eigenverantwortung der Mitarbeiterschaft etabliert haben oder einem permanenten strukturellen Wandel ausgesetzt sind. Bei einer radikalen Transformation entsteht ein vergleichsweise geringer Widerstand innerhalb der Organisation. Diese Form der Transformation ist sehr selten zu beobachten.

6 neuralgische Punkte einer agilen Transformation

1. Projekte konsolidieren

Um schnell tragfähige Ergebnisse zu erreichen, ist Fokussierung wichtig. Wir empfehlen am Anfang eine Konsolidierung der aktuellen Projekte, die nach ihrem jeweiligen Business Value priorisieren werden. Oft werden zu viele Projekte gleichzeitig bearbeitet, was eine Organisation lähmt oder schlimmstenfalls permanent überfordert. Mitarbeitende, die gleichzeitig in mehreren Projekten eingebunden sind, sind nachweislich weniger leistungsfähig, da durch die ständig wechselnden Anforderungen hohe geistige Rüstzeiten entstehen, die eine effiziente Arbeitsweise verhindern. Verzögerungen, Qualitätsverlust und Unzufriedenheit sind übliche Folgen. Eine Priorisierung der aktuellen Projekte mittels eines Portfolio Kanbans kann weiterhelfen.

2. Vom Kunden her denken

Je weiter ein Mitarbeiter vom Kunden entfernt arbeitet, umso eher kann der Bezug zum Kundenbedürfnis verloren gehen. Eine Folge davon ist, dass interne Referenzen – also die Beschäftigung mit Aufgaben, die keine echte Wertschöpfung schaffen – einen immer größeren Anteil an der Arbeit ausmachen. Um das zu verhindern, sollte sich ein Unternehmen möglichst so organisieren, dass der Kundennutzen im Fokus der strategischen Überlegungen bleibt. Das heißt, dass eine Organisation sich von der Mitte zum Außen (dem Kunden/Markt) ausrichtet. Prozesse und Praktiken sollten kein reiner Selbstzweck sein und möglichst dem Kundennutzen dienen.

3. Transparenz herstellen

Um bestmögliche Ergebnisse erzielen zu können, sollten die Aufgaben transparent und alle relevanten Informationen jederzeit frei verfügbar sein. Dazu gehört, dass Mitarbeiter nicht im Verborgenen arbeiten und Führungskräfte Informationen, die für eine erfolgreiche Erledigung von Aufgaben wichtig sind, nicht aus machtpolitischen Gründen zurückhalten.

4. Interdisziplinäre Teams bilden

Ein großer Gewinn an Produktivität entsteht durch interdisziplinäre Teams. Ein agiles Team unterscheiden sich von einer gewöhnlichen Arbeitsgruppen u.a. durch seine eigenverantwortliche und selbstorganisierte Arbeitsweise. Jedes Teammitglied trägt Verantwortung für die Ergebnisse des gesamten Teams. Erfolgreiche agile Teams sind interdisziplinär zusammengesetzt, damit sie ihre Aufgaben möglichst ohne externe Abhängigkeiten umsetzen können. Zugleich erfordern agile Teams intensive Austauschformate, um die eigene Arbeit regelmäßig zu reflektieren und eine kontinuierliche Verbesserung zu ermöglichen. Ohne Freiwilligkeit funktioniert das nicht.

5. Geeignete Geschwindigkeit finden

Je größer und älter ein Unternehmen ist, umso wichtiger ist es, die Veränderungen mit Augenmaß zu vollziehen. Die Organisation wird ansonsten leicht überlastet und schlimmstenfalls handlungsunfähig. Je nach Reifegrad der Organisation, lohnt der Start mit einem einzelnen Pilotprojekt, um aus den gewonnenen Erkenntnissen zu lernen und schrittweise weitere Teams und Abteilungen mit den neuen Paradigmen vertraut zu machen. Es ist wichtig regelmäßig den aktuellen Fortschritt reflektieren und das weitere Vorgehen adaptiv an neue Erkenntnisse anzupassen.

6. Rückschritte erkennen

Die Beharrungstendenzen von sozialen System sind bisweilen sehr ausgeprägt. Umso wichtiger ist es das passende Tempo zu finden und mögliche Rückschritte zeitnah zu erkennen. Wenn nach einer Phase des Aufbruchs und des Ausprobierens plötzlich alte Denk- und Handlungsmuster zurückkehren, ist das nicht ungewöhnlich. Regelmäßige Reflexionen in Form von Retrospektiven bieten den passenden Rahmen, um einen Transformationsprozess Schritt für Schritt zu gestalten und neue Organisationsweisen zu etablieren.

»Wirkliche Agilität braucht mehr als nur die Ankündigung ihrer selbst – vor allem die radikale Bereitschaft von Menschen mit Führungsverantwortung selbst agil zu werden.«
A. Seitz

Unser Vorgehen

Shu-Ha-Ri

Unser Vorgehen orientiert sich an drei Entwicklungsstufen des Lernens, das von der japanischen Kampfkunst Aikidō stammt, und „Shu-Ha-Ri“ genannt wird.

Shu:  Ziel der „Shu“-Stufe ist das Erlernen neuer Abläufe und Techniken, um eine einheitliche Ausgangssituation zu ermöglichen. Damit wird die Grundlage für alle weiteren Stufen gelegt. In dieser Phase sind wir überwiegend als Berater und Trainer tätig und vermitteln das notwendige Wissen, um agile Arbeitsweisen verstehen und anwenden zu können.

Ha: Nachdem die Grundlagen gelernt und verstanden wurden, wird die neue Arbeitsweise weiter entwickelt und an die eigenen Bedürfnisse angepasst. In dieser Phase sind wir als Mentoren und Coaches tätig. Das heißt, dass wir immer weniger Wissen transferieren und verstärkt zum Nachdenken und Reflektieren anregen.

Ri: In dieser Phase findet eine Loslösung von unserer externen Unterstützung statt. Das weitere Lernen speist sich aus der eigenen Entwicklung und Erfahrung. Wir agieren als Coaches und begleiten den Entwicklungsprozess nur noch punktuell durch gemeinsame Retrospektiven und Einzelcoachings.

Initialisierung

Im Rahmen eines initialen Workshops mit dem Führungskreis der Abteilung oder des Unternehmens wird eine Zielvision erarbeitet und das weitere Vorgehen abgestimmt. Der Führungskreis hat als Sponsor und Stakeholder eine herausragende Bedeutung für den Erfolg des Veränderungsprozesses.

Zukunftswerkstatt

Um die Veränderungsinitiative in die Fläche zu bringen und möglichst vielen Mitarbeiter*innen eine aktive initiale Beteiligung zu ermöglichen, empfehlen wir die Ausrichtung einer Zukunftswerkstatt. Zu diesem Event werden die Mitarbeitenden eingelagen, um im Rahmen eines Open Space konkrete Handlungsfelder und Ideen zu entwickeln, die durch die Transformation verbessert werden sollen. Für viele Mitarbeitende ist das eine Chance, die Veränderung aktiv mitzugestalten und sich dafür zu engagieren.  

Transformationsteam

Kern unseres Vorgehens ist die Gründung und weitere Zusammenarbeit mit einem internen Transformationsteam (Trafo-Team). Dieses Team besteht aus einem repräsentativen Querschnitt der Mitarbeiterschaft (Führungskräfte, Angestellte, Azubis etc.), die sich freiwillig für die Mitarbeit im Team melden. Gewöhnlich umfasst ein Trafo-Team zw. 6 – 12 Mitglieder.
Im Rahmen eines Professionalisierungsprogramms ( 3 – 5 Module alle 4 – 6 Wochen) werden dem Trafo-Team wichtige theoretische Grundlagen und praktische Kompetenzen im Bereich der Systemischen Organisationsentwicklung sowie in der praktischen Anwendung agiler Methoden vermittelt. Das Trafo-Team ist u.a. dafür verantwortlich, die Anforderungen der verschiedenen Stakeholder aufzugreifen und nachhaltige Lösungen im Sinne der Zielvision zu entwickeln und gemeinsam mit den Mitarbeitenden umzusetzen.
Im Rahmen regelmäßiger Reviews erhalten die Stakeholder einen transparenten Einblick in die Arbeit und Ergebnisse des Trafo-Teams. Sie bieten Feedback an und können neue Anforderungen an das Team formulieren. In Retrospektiven reflektieren die Mitglieder des Trafo-Teams ihre eigene Arbeitsweise, suchen kontinuierlich nach Verbesserungsmöglichkeiten und erleben dabei ganz praktisch die Vorteile agiler Teamarbeit.
Unser Professionalisierungsprogramm vermittelt Kompetenzen und Fertigkeiten, um Veränderungsprozesse und agile Organisationsmethoden zukünftig selbstorganisiert und ohne externe Unterstützung durchführen zu können.

Outcome:

  • Reflexion der bisherigen Organisations- und Arbeitsweise und Identifikation von Verbesserungspotenzialen
  • Verständnis und Anwendung agiler Organisationsmethoden
  • Annäherung an eine Haltung der radikalen Kundenzentrierung (Costumer First)
  • Arbeit mit modernen Führungs- und Organisationsmethoden
  • Stärkere Involvierung der Mitarbeiter
  • Erkennen und Beheben systemischer Dysfunktionen
  • Entwicklung eines Arbeits- und Organisationsumfeldes mit mehr Innovation und intrinsischer Leistungsbereitschaft
  • Internalisierung wertvoller Kompetenzen für die Durchführung von Veränderungsprozessen
  • Skalierungsvorlage für die Transformation weiterer Teams oder ganzer Unternehmensbereiche

Zielvision und Anforderungen

Maßgeblich für den Beginn einer Agilen Transformation ist die Zielvision. Sie beantwortet u.a. das Warum und Wozu. Besteht noch Unklarheit, können wir im Rahmen eines moderierten Workshops unterstützen.

Zeitgleich beraten wir die Geschäftsleitung zu den verschiedenen Herausforderungen und möglichen Vorgehensweisen einer Agilen Transformation. Dazu gehört die Vermittlung wichtiger Fachbegriffe, Methoden und das Wissen um die Unterschiede zum klassischen Projektmanagement und der traditionellen BWL.

Werte, Prozesse und Kommunikation

Eine Agile Transformation erfordert von Führungskräften einen anspruchsvollen Spagat zwischen Tagesgeschäft und Transformationskultur zu bewältigen. Oft begleitet von der Frage, wie es mit ihnen persönlich weiter geht. Denn Agilität verändert auch die Führungskultur. Konkret bedeutet das weniger Management und mehr Leadership – auf allen Ebenen! Also weniger Steuerung und mehr Vorleben und das Bereitstellen von geeigneten Rahmenbedingungen. Je nach Vorprägung und Aufgabenbereich, kann es vorkommen, dass einzelne Führungskräfte Schwierigkeiten mit dieser Veränderung haben. Auf Wunsch coachen wir und helfen bei der Entwicklung neuer Perspektiven.

Bereits in dieser Phase wirst Du unsere Klarheit sehr schätzen – oder irritierend finden. Wir stehen für Offenheit und Transparenz. Vertrauen ist eine harte Währung in Transformationsprozessen. In diesem Punkt bevorzugen wir Barzahlung statt Devisen!

Zwischenzeitlich betrachten wir die Struktur und Kultur Deines Unternehmens genauer. Dabei interessieren wir uns insbesondere für die gelebten Werte, die Organisations- und Führungsstruktur, die formellen und informellen Kommunikationswege sowie die generelle Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden. Auf Grundlage dieser Beobachtung werden erste konkrete Hypothesen aufgestellt und gemeinsam besprochen. Nicht selten führt das zu einer Aktualisierung der Zielvision.

Im Anschluss beginnt ein intensiver Kommunikationsprozess, der alle MitarbeiterInnen mit einbezieht. Die Zielvision, das weitere Vorgehen und der ungefähre Zeitrahmen wird vorgestellt sowie eine Einladung zur aktiven Mitarbeit ausgesprochen. Da letztlich alle MitarbeiterInnen von einer Agilen Transformation betroffen sein werden, müssen alle MitarbeiterInnen ausreichend informiert werden. Das kann je nach Führungskultur am Anfang für alle Beteiligten ungewohnt bis befremdlich wirken. Diese Irritation ist gewollt, da spätestens damit die Veränderung für alle wahrnehmbar beginnt.

Üblicherweise gründen wir frühzeitig ein internes Agiles Transformationsteam. Dieses Team wird interdisziplinär zusammengesetzt und besteht aus 6 – 12 MitarbeiterInnen verschiedener Hierarchiestufen und Bereiche. Die Zusammensetzung erfolgt über ein offenes Auswahlverfahren. D.h. jedeR MitarbeiterIn erhält die Gelegenheit, sich für das Transformationsteam zu bewerben. Diesen Prozess offen und fair zu gestalten, nimmt entscheidenden Anteil daran, wie viel Vertrauen die MitarbeiterInnen dem Transformationsprozess schenken. Zur Erinnerung: Vertrauen ist eine harte Währung.

Veränderung gelingt nur von innen heraus

Gemäß unseres Grundsatzes, dass Veränderung nur von innen heraus gelingt, übernimmt das interne Transformationsteam die Verantwortung für den Transformationsprozess. Dazu gehört u.a. die Schaffung organisationaler Rahmenbedingungen, damit ein erstes agiles Produkt- oder Serviceteam schnellstmöglich seine Arbeit aufnehmen kann und zur Wertschöpfung beiträgt. Alle Beteiligten gewinnen auf diesem Weg wertvolle Erkenntnisse, die für die weitere Skalierung von hoher Bedeutung sind. Das Transformationsteam arbeitet selbst mit agilen Methoden und nutzt die kontinuierlichen Lernerfahrungen als Wissensgrundlage für sein weiteres Vorgehen.

Wir unterstützen unsere Kunden von Anfang an dabei, schnell und eigenverantwortlich zu agieren. Jahrelange Beratungsprojekte, die einen hohem Personal- und Kostenaufwand verursachen, widersprechen unserem Grundsatz der Selbstverantwortung und Kosteneffizienz.

Agile Transformation aus Kundenperspektive

Wir haben mit proagile.de die Firma ETA Bochum bei ihrer Agilen Transformation begleitet. In unserem Podcast berichtet der Geschäftsführer ein Jahr später ausführlich über seine Erfahrungen mit dem gemeinsamen Transformationsprozess.

Impressionen unserer Arbeit

The Art of Radical Transformation

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Schneller weiterkommen