Agilität ist bisweilen ein Modewort mit unklaren Konturen. Der Begriff AGIL wurde in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts von dem amerikanischen Soziologen Talcott Parson als systemtheoretisches Modell vorgestellt, welcher aber nicht in Zusammenhang mit den seit Anfang der 2000er Jahre verbreiteten Begriffen Agile/Agilität zu bringen ist.

Durch den Zusammenbruch des Ostblocks seit Ende der 80er Jahre und mit dem Aufkommen des Internets Anfang der 90er Jahre, veränderten sich die weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen gravierend. Davon lassen sich auch die Begriffe Globalisierung und Digitalisierung ableiten. Zeitgleich entwickelten sich zahlreiche Ideen und Modelle, die heute häufig unter dem Begriff “Agile Methoden” zusammengefasst werden.

Dabei waren agile Vorgehensmodelle zum Zeitpunkt ihres Entstehens nicht gänzlich neu. So baut z.B. das heute weit verbreitete agile Management Framework Scrum auf Ideen aus dem Toyota Production System, Kanban und dem späteren Extreme Programming auf. Nach der Veröffentlichung des Agilen Manifests für die Agile Softwareentwicklung, das mehrere Vertreter unterschiedlicher agiler Strömungen im Jahr 2001 verfassten, entstand eine weltweite Bewegung. Die zunehmende Verbreitung agiler Vorgehensmodelle muss im Kontext der zunehmenden Dynamik der Weltwirtschaft betrachtet werden.

Aktuell verändert die Digitalisierung die ökonomischen Standards ähnlich rasant, wie der aufkommende Taylorismus zum Beginn des letzten Jahrhunderts. In komplexen Märkten, die sich schnell wandeln und damit jede seriöse Langzeitplanung unmöglich machen, geraten zentralistisch geführte, tayloristische Organisationen an ihre Sinngrenzen. Die Antwort auf einen souveränen Umgang mit Komplexität liegt nicht in der Komplexitätsreduktion. Sie ist vielmehr im Komplexen selbst zu finden.

Das bedeutet, dass Lösungen nicht in einer Blaupause oder einem bestimmten linearen Vorgehensmodell liegen. In hoch-dynamischen Märkten sind Organisationen im Vorteil, die sich an dezentralen Netzwerken orientieren. Agile Vorgehensmodelle nutzen Netzwerkeffekte, um effektive Wertschöpfung unter komplexen, dynamischen Rahmenbedingungen zu ermöglichen.