Agile Teamentwicklung

Teamwork ist kein Zufall

Agile Teamentwicklung

Mitarbeiter/innen sind heute zunehmend mit komplexen Problemstellungen konfrontiert, die sie immer seltener alleine lösen können. Deswegen hat die Bedeutung von Teamwork in den letzten Jahren deutlich zugenommen.

Erfolgreiches Teamwork ist eine wirtschaftliche Notwendigkeit und zugleich eine Herausforderung. Gutes Teamwork entsteht nicht im luftleeren Raum und hängt von zahlreichen Faktoren ab. Wir haben uns mit der wissenschaftlichen Forschung befasst, die wichtigsten Faktoren zusammengetragen und unsere eigenen Beobachtungen aus vielen verschiedenen Teambegleitungen einfließen lassen, um ein Programm für erfolgreiche Teamentwicklung zu erstellen.

5 Maßnahmen für agile Hochleistungsteams

1. Psychologische Sicherheit herstellen

Seit den 1960er-Jahren gibt es einen Forschungszweig in der Psychologie, der sich mit den Erfolgsfaktoren erfolgreicher Teams befasst. Ende der 1990er-Jahre erlangte dieses Forschungsgebiet mit den Arbeiten von Amy Edmondson1https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Group_Performance/Edmondson%20Psychological%20safety.pdf und nach Veröffentlichung einer großangelegten Studie bei Google2https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/ eine hohe Bekanntheit.

Die erfolgreichsten Teams haben eines gemeinsam: psychologische Sicherheit – das Vertrauen einer Person oder einer Gruppe von Menschen, dass sie Risiken innerhalb eines Teams oder innerhalb einer Organisation eingehen können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Studien zeigen, dass es eine Korrelation zwischen High Performance und psychologischer Sicherheit in Teams gibt3https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it.

Die fünf Team-Erfolgsfaktoren bei Google (Julia Rozovsky, 2015)


Ebene 5 – Wirksamkeit
Alle Teammitglieder wissen, dass ihre Arbeit wichtig ist und Veränderung bewirkt
Ebene 4 – Bedeutsamkeit
Die Arbeitsergebnisse sind bedeutsam für die Teammitglieder
Ebene 3 – Klarheit
Die Teammitglieder haben Klarheit zu ihren Rollen, Zielen und Vorgehensweisen
Ebene 2 – Verlässlichkeit
Alle Teammitglieder erledigen die Dinge pünktlich und mit einem hohen Maß an Exzellenz
Ebene 1 – Psychologische Sicherheit
Die Teammitglieder fühlen sich sicher, Risiken einzugehen und vertrauen sich

Erfolgreiche Teamentwicklung zielt darauf ab, die psychologische Sicherheit in einem Team zu erhöhen. Dabei geht es vor allem um einen konstruktiven Umgang mit Konflikten, direkte Kommunikation im Team, regelmäßiges Feedback, ein gemeinsames Lernen aus Fehlern und hohes wechselseitiges Vertrauen. Wir streben bei unserer Zusammenarbeit mit Teams eine Verbesserung der psychologischen Sicherheit an.

2. Autonomie und Selbstorganisation ermöglichen

Empirische Studien belegen, dass die Performance signifikant mit der Teamautonomie korreliert4Barnard (1999) team autonomy is significantly correlated with performance score (b = .5022, p < .01). Je höher die Autonomie eines Teams, umso besser ist die Teamperformance5https://www.researchgate.net/publication/266556902_Understanding_the_link_between_team_autonomy_and_effectiveness_a_systematic_review_and_synthesis.

Als geringste Stufe der Teamautonomie gilt das Manager-geführte Team. Hier gibt es kaum Mitspracherecht, wie das Team seine Arbeit plant und ausführt. Das Management bestimmt. Manager geführte Teams passen z.B. mit Scrum nicht zusammen. Projektteams mit einem disziplinarischem Projekt- oder Teamleiter zeigen häufig dieses Autonomielevel.

Die nächste Stufe sind selbst-gemanagte Teams. Diese Teams bestimmen, was, wie und wann sie ihre Arbeit erledigen. In Scrum entscheiden die Teams über ihr Sprint Goal und was und wie sie dieses Sprintziel erreichen können. Dies ist das Mindestmaß an Selbstorganisation, das ein Scrum-Team benötigt, um wirklich effektiv zu sein.6Cohen, Chang und Ledford (1997) stellten fest, dass selbst gemanagte Teams eine signifikant höhere selbst eingeschätzte Arbeitseffektivität (p <.001) aufweisen als traditionelle Teams.

Dann gibt es selbst-gestaltende Teams. Zusätzlich zum Selbstmanagement legen diese Teams auch fest, wie sie sich an veränderte Bedingungen anpassen können. So ändern sie beispielsweise ihre Team-Zusammensetzung, wenn dies für das nächste Produktinkrement erforderlich ist.

Die selbststeuernden Teams verfügen über die höchste Teamautonomie. Diese Teams sind für den gesamten Geschäftsbetrieb verantwortlich und erhalten nur wenig oder gar keine Anleitung von der Geschäftsleitung. Die Teammitglieder teilen sich die Führungsverantwortung und entscheiden über Themen wie Vergütung, Belohnung und Ausbildung. Sie haben auch die völlige Freiheit zu bestimmen, wie die Unternehmensziele erreicht werden.7Rousseau und Aube (2010) fanden heraus, dass selbststeuernde Verhaltensweisen signifikant mit der Teamleistung zusammenhängen (b = .23, p < .05).
Zu den selbststeuernden Verhaltensweisen gehören Selbstplanung, Selbstüberwachung, Selbstverstärkung (Anerkennung der Arbeit der anderen) und Selbstanpassung (Rousseau, 2010).
Gerwin und Moffat (1997) fanden heraus, dass der Entzug von Autonomie signifikant und negativ mit der Teamleistung (r = -,28, p < .05) und der Entscheidungseffizienz (r = -,47, p < .01) zusammenhängt.

Je nach Organisationsstruktur und gewohnter Organisationsweise kann die Erhöhung der Teamautonomie Zeit in Anspruch nehmen. Oft ist das ein evolutionärer Prozess, der sich über mehrere Monate erstreckt, aber keine Vollzeitbegleitung erfordert. Wir beginnen solche Prozesse gern mit einem ein- bis zweitägigen Teamworkshop und arbeiten danach in festen Zeitintervallen an wenigen Tagen pro Monat mit einem Team on the job.

3. Parallele Arbeit limitieren

Aufbauend auf der Forschung von Harold Pashler8https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/7972591/ hat Gerald Weinberg 1992 seine Beobachtungen vorgestellt, wonach die zunehmende Menge paralleler Projektarbeit negativen Einfluss auf die Prozesseffizienz eines Teams hat9https://www.scruminc.com/multitasking/. Je mehr Aufgaben ein Team parallel bearbeitet, umso geringer die Prozesseffizienz10https://www.researchgate.net/publication/327821851_Process_Efficiency_-_Adapting_Flow_to_the_Agile_Improvement_Effort. Dr. Jeff Sutherland hat daraus das Swarming-Muster11https://www.scruminc.com/swarming-instantly-boost-scrum-team-productivity/ für erfolgreiche agile Teamarbeit entwickelt. Je weniger Kontextwechsel ein Team hat, umso effizienter kann es arbeiten und umso früher werden Resultate geliefert12https://www.researchgate.net/publication/262399264_Teams_That_Finish_Early_Accelerate_Faster_A_Pattern_Language_for_High_Performing_Scrum_Teams.

Wir empfehlen unseren Teams häufig eine Erhöhung ihres Fokus. Auch wenn das anfangs kontraintuitiv wirkt, wenn einerseits viele Arbeitsergebnisse erwartet werden und zugleich die Menge der parallelen Arbeit reduziert wird. In der Regel erkennen die Teams recht schnell, dass sich diese Limitierung positiv auf ihre Arbeitsergebnisse auswirkt und zusätzlich einen unmittelbaren Einfluss auf die Zufriedenheit hat.

4. High Performance erreichen

Derweil die meisten Teams bei genauer Betrachtung lose Arbeitsgruppen sind, sprechen wir immer dann von Teamwork, wenn ein Team ein gemeinsames Ziel oder einen gemeinsamen Zweck hat, bei dem die Teammitglieder effektive, gegenseitige Beziehungen entwickeln und im Austausch von Wissen und Fähigkeiten gemeinsame Teamziele erreichen13https://www.researchgate.net/publication/228348698_Successful_teamwork_A_case_study.

Um tragende und vertrauensvolle Bindungen in einem Team zu schaffen, sollte ein gewisses Maß an Stabilität oder Erfahrung vorhanden sein. Je nach Kultur (kollektivistisch/individuell) oder Erfahrung, zeigt die Teamforschung, dass die Performance eines Teams auch mit seiner Fähigkeit einhergeht, Störungen ausgleichen zu können14Highly fluid teams in organizations at a more advanced stage of development perform better than teams in less developed (and, therefore, less stable) organizations. The embedding cultural context can affect individuals’ preference for and ability to cope with high levels of team fluidity (Chandler and colleagues, 2005) In particular, teams that operate within collectivistic cultures appear to have more difficulty working in highly fluid teams (Harrison et al., 2000) https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/1059601120910848.

Der Teamforscher Bruce Tuckman hat beobachtet, dass Teams typischerweise vier Phasen15https://de.wikipedia.org/wiki/Teambildung#Phasenmodell_nach_Tuckman_und_Klotz bis zur High Performance durchlaufen. Ihm ist dabei aufgefallen, dass jeder personelle Wechsel dazu führt, dass alle Phasen noch einmal durchlaufen werden müssen. Zugleich bemerkte er, dass sich dieser Prozess mit jeder Wiederholung beschleunigt.

Phase 1 – Forming
In der ersten Phase lernt sich ein Team langsam kennen und die einzelnen Mitglieder kommen miteinander in Kontakt. Sicherheit und Orientierung sind von primärer Bedeutung.

Phase 2 – Storming
Die unterschiedlichen Charaktere der einzelnen Teammitglieder sorgen für Dynamik. Erste Konflikte können sich anbahnen und informelle Hierarchien bilden sich.

Phase 3 – Norming
Gruppenstandards und Umgangsformen haben sich herausgebildet. Das Team beginnt sich selbst zu organisieren und vermehrt Verantwortung zu übernehmen. Ein Wir-Gefühl ist entstanden.

Phase 4 – Performing
Das Team arbeitet selbstorganisiert und routiniert. Alle Mitglieder ziehen an einem Strang und wollen Höchstleistung erbringen. Probleme werden früh thematisiert und geeignete Lösungen gefunden. Erfolg definiert sich über das Ergebnis der Gemeinschaftsleistung.

Auch wenn wir das Tuckman-Phasenmodell sehr schätzen, haben unsere Beobachtungen gezeigt, dass High Performance von weiteren Faktoren abhängt und auch fluide Teams hochperformant arbeiten können. Bei einer Teamentwicklung berücksichtigen wir immer die individuelle Ausgangslage eines Teams und stimmen unsere Vorgehensweise entsprechend ab.

5. Hohe Fluktuation verhindern

In einer Meta-Studie16https://www.researchgate.net/publication/313622871_Surveying_the_forest_A_meta-analysis_moderator_investigation_and_future-oriented_discussion_of_the_antecedents_of_voluntary_employee_turnover aus dem Jahr 2018 fanden Wissenschaftler mehrere Aspekte heraus, die die Wechselbereitschaft von Mitarbeitenden begünstigen. Für das High Performance Teambuilding sind diese Erkenntnisse relevant.

Der Psychologe Dr. Zimmerhofer17https://www.linkedin.com/posts/alexander-zimmerhofer-online-assessment-tests-personalauswahl-personalentwicklung_fluktuation-hat-auch-etwas-mit-der-pers%C3%B6nlichkeit-activity-6999287635617710081-mi_o fasst die wichtigsten Ergebnisse zusammen:

  • Rollenkonflikte sind einer der größten Fluktuationstreiber. Es ist empfehlenswert, die Verantwortlichkeiten in einem Team zu klären. Die RACI-Matrix kann dabei unterstützen.
  • Gute Führung und eine daraus entstehende positive Unternehmenskultur verringern die Wechselbereitschaft. Gerade im agilen Kontext kommt Führungskompetenz eine hohe Bedeutung zu, da Teams ihre Arbeit selbst managen und Mikromanagement und Command & Control sich darauf dysfunktional auswirken.
  • Unter den fünf Persönlichkeitsfaktoren18https://de.wikipedia.org/wiki/Big_Five_(Psychologie) repräsentiert „Offenheit für Neues“ die Fluktuationsbereitschaft am ehesten. Je mehr ein Mensch interessiert daran ist, Neues zu erfahren, desto häufiger ist die Tendenz zum Wechseln. Allerdings: Neugierige und offene Menschen sind oft auch die, die mehr Ideen in Unternehmen einbringen und beim Thema Innovationskraft besser „performen“. Menschen mit hoher emotionaler Stabilität und hoher Gewissenhaftigkeit sind demgegenüber weniger wechselbereit.
  • Die Passung zwischen den persönlichen Werten eines Menschen und den gelebten Werten in einer Organisation (Organisationskultur) ist ein wichtiger Prädiktor für Fluktuation: je besser die Passung, desto geringer die Fluktuation.

Teamentwicklung & Teamtraining

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Wir begleiten seit vielen Jahren Teams unterschiedlicher Branchen und Unternehmen. Unser Angebot richtet sich an bestehende und neue Teams.

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