Agile Teamentwicklung

Teams entwickeln

Agile Teamentwicklung

Mitarbeiter/innen sind heute zunehmend mit komplexen Problemstellungen konfrontiert, die sie immer seltener allein oder in reiner Arbeitsteilung lösen können. Viele Wertschöpfungsprozesse, die nicht autonom von Computern oder Maschinen erledigt werden können, benötigen kooperatives Teamwork.

Wir haben uns in den vergangenen Jahren intensiv mit der wissenschaftlichen Forschung befasst, unsere eigenen Beobachtungen in vielen verschiedenen Teambegleitungen immer wieder reflektiert und ein Set an Maßnahmen entwickelt, um hochperformante Teams gezielt zu entwickeln.

5 Faktoren für Hochleistungsteams

Erfolgreiche Teams sind kein Zufall und das Ergebnis zielgerichteter Arbeit. Agiles Teamwork entsteht nicht im luftleeren Raum, sondern ist Ausdruck erfolgreicher Wertschöpfung mit klarem Fokus auf Kunden, Stakeholder und Wirtschaftlichkeit.

1. Psychologische Sicherheit herstellen

Seit den 1960er-Jahren gibt es einen Forschungszweig in der Psychologie, der sich mit den Erfolgsfaktoren erfolgreicher Teams befasst. Ende der 1990er-Jahre erlangte dieses Forschungsgebiet mit den Arbeiten von Amy Edmondson1https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Group_Performance/Edmondson%20Psychological%20safety.pdf und nach Veröffentlichung einer großangelegten Studie bei Google2https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/ eine hohe Bekanntheit.

Erfolgreiche Teams haben fast immer eines gemeinsam: psychologische Sicherheit – das Vertrauen einer Person oder einer Gruppe von Menschen, dass sie kalkulierbare Risiken innerhalb eines Teams oder innerhalb einer Organisation eingehen können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Studien zeigen, dass es eine Korrelation zwischen High Performance und psychologischer Sicherheit in Teams gibt3https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it.

Die fünf Team-Erfolgsfaktoren bei Google (Julia Rozovsky, 2015)


Ebene 5 – Wirksamkeit
Alle Teammitglieder wissen, dass ihre Arbeit wichtig ist und Veränderung bewirkt
Ebene 4 – Bedeutsamkeit
Die Arbeitsergebnisse sind bedeutsam für die Teammitglieder
Ebene 3 – Klarheit
Die Teammitglieder haben Klarheit zu ihren Rollen, Zielen und Vorgehensweisen
Ebene 2 – Verlässlichkeit
Alle Teammitglieder erledigen die Dinge pünktlich und mit einem hohen Maß an Exzellenz
Ebene 1 – Psychologische Sicherheit
Die Teammitglieder fühlen sich sicher, Risiken einzugehen und vertrauen sich

Erfolgreiche Teamentwicklung zielt darauf ab, die psychologische Sicherheit in einem Team zu erhöhen. Dabei geht es vor allem um einen konstruktiven Umgang mit Konflikten, direkte Kommunikation im Team, regelmäßiges Feedback, ein gemeinsames Lernen aus Fehlern und hohes wechselseitiges Vertrauen. Die Verbesserung der psychologischen Sicherheit ist fundamental wichtig für gelingendes Teamwork.

2. Autonomie und Selbstorganisation ermöglichen

Empirische Studien zeigen, dass die Performance signifikant mit der Teamautonomie korreliert4Barnard (1999) team autonomy is significantly correlated with performance score (b = .5022, p < .01). Je größer die Autonomie eines Teams, umso höher die Teamperformance5https://www.researchgate.net/publication/266556902_Understanding_the_link_between_team_autonomy_and_effectiveness_a_systematic_review_and_synthesis. Zugleich steigt die Zufriedenheit der Mitarbeitenden6https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877050915026721.

Als geringste Stufe der Teamautonomie gilt das Manager-geführte Team. Hier gibt es kaum Mitspracherecht, wie das Team seine Arbeit plant und ausführt. Das Management bestimmt. Projektteams mit einem disziplinarischem Projekt- oder Teamleiter zeigen häufig dieses Autonomielevel.

Die zweite Stufe sind selbst-gemanagte Teams. Diese Teams bestimmen, was, wie und wann sie ihre Arbeit erledigen. In Scrum entscheiden die Teams über ihr Sprint Goal und was und wie sie dieses Sprintziel erreichen können. Dies ist das Mindestmaß an Selbstorganisation, das ein Scrum-Team benötigt, um effektiv zu sein.7Cohen, Chang und Ledford (1997) stellten fest, dass selbst gemanagte Teams eine signifikant höhere eingeschätzte Arbeitseffektivität (p <.001) aufweisen als traditionelle Teams.

Dann gibt es selbst-gestaltende Teams. Zusätzlich zum Selbstmanagement legen diese Teams fest, wie sie sich an veränderte Bedingungen anpassen können. So ändern sie beispielsweise ihre Team-Zusammensetzung, wenn dies für das nächste Produktinkrement erforderlich ist.

Die selbststeuernden Teams verfügen über die höchste Teamautonomie. Diese Teams sind für den gesamten Geschäftsbetrieb verantwortlich und erhalten nur wenig oder gar keine Anleitung von der Geschäftsleitung. Die Teammitglieder teilen sich die Führungsverantwortung und entscheiden über Themen wie Vergütung, Belohnung und Ausbildung. Sie haben auch die völlige Freiheit zu bestimmen, wie die Unternehmensziele erreicht werden.8Rousseau und Aube (2010) fanden heraus, dass selbststeuernde Verhaltensweisen signifikant mit der Teamleistung zusammenhängen (b = .23, p < .05).
Zu den selbststeuernden Verhaltensweisen gehören Selbstplanung, Selbstüberwachung, Selbstverstärkung (Anerkennung der Arbeit der anderen) und Selbstanpassung (Rousseau, 2010).
Gerwin und Moffat (1997) fanden heraus, dass der Entzug von Autonomie signifikant und negativ mit der Teamleistung (r = -,28, p < .05) und der Entscheidungseffizienz (r = -,47, p < .01) zusammenhängt.

Je nach Organisationsstruktur und bisheriger Arbeitsweise nimmt die Erhöhung der Teamautonomie Zeit in Anspruch. Es handelt sich um einen evolutionären Prozess, der mehrere Monate und manchmal auch Jahre Monate dauern kann.

3. Parallele Arbeit limitieren

Aufbauend auf der Forschung von Harold Pashler9https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/7972591/ hat Gerald Weinberg 1992 seine Beobachtungen vorgestellt, wonach die zunehmende Menge paralleler Projektarbeit negativen Einfluss auf die Prozesseffizienz eines Teams hat10https://www.scruminc.com/multitasking/. Je mehr Aufgaben ein Team parallel bearbeitet, umso geringer die Prozesseffizienz11https://www.researchgate.net/publication/327821851_Process_Efficiency_-_Adapting_Flow_to_the_Agile_Improvement_Effort. Dr. Jeff Sutherland hat daraus das Swarming-Muster12https://www.scruminc.com/swarming-instantly-boost-scrum-team-productivity/ für erfolgreiche agile Teamarbeit entwickelt. Je weniger Kontextwechsel ein Team hat, umso effizienter kann es arbeiten und umso früher werden Resultate geliefert13https://www.researchgate.net/publication/262399264_Teams_That_Finish_Early_Accelerate_Faster_A_Pattern_Language_for_High_Performing_Scrum_Teams.

Wir beobachten regelmäßig in der Praxis, dass durch die Limitierung paralleler Arbeit schnellere Resultate erzielt werden. Auch wenn das erst einmal kontraintuitiv wirkt, wenn viele Arbeitsergebnisse erwartet werden und gleichzeitig die Menge der parallelen Arbeit begrenzt wird. In der Regel erkennen die betreffenden Teams schnell, dass sich diese Limitierung positiv auf ihre Arbeitsergebnisse auswirkt und sich gleichfalls in einer Steigerung der allgemeinen Arbeitszufriedenheit ausdrückt.

4. High Performance erreichen

Derweil die meisten Teams bei genauer Betrachtung lose Arbeitsgruppen sind, sprechen wir immer dann von Teamwork, wenn ein Team ein gemeinsames Ziel oder einen gemeinsamen Zweck hat, bei dem die Teammitglieder effektive, gegenseitige Beziehungen entwickeln und im Austausch von Wissen und Fähigkeiten gemeinsame Teamziele erreichen14https://www.researchgate.net/publication/228348698_Successful_teamwork_A_case_study.

Um tragende und vertrauensvolle Bindungen in einem Team zu schaffen, sollte ein gewisses Maß an Stabilität oder Erfahrung vorhanden sein. Je nach Kultur (kollektivistisch/individuell) oder Erfahrung, zeigt die Teamforschung, dass die Performance eines Teams auch mit seiner Fähigkeit einhergeht, Störungen ausgleichen zu können15Highly fluid teams in organizations at a more advanced stage of development perform better than teams in less developed (and, therefore, less stable) organizations. The embedding cultural context can affect individuals’ preference for and ability to cope with high levels of team fluidity (Chandler and colleagues, 2005) In particular, teams that operate within collectivistic cultures appear to have more difficulty working in highly fluid teams (Harrison et al., 2000) https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/1059601120910848.

Der Teamforscher Bruce Tuckman hat beobachtet, dass Teams typischerweise vier Phasen16https://de.wikipedia.org/wiki/Teambildung#Phasenmodell_nach_Tuckman_und_Klotz bis zur High Performance durchlaufen. Ihm ist dabei aufgefallen, dass jeder personelle Wechsel dazu führt, dass alle Phasen noch einmal durchlaufen werden müssen. Zugleich bemerkte er, dass sich dieser Prozess mit jeder Wiederholung beschleunigt.

Phase 1 – Forming
In der ersten Phase lernt sich ein Team langsam kennen und die einzelnen Mitglieder kommen miteinander in Kontakt. Sicherheit und Orientierung sind von primärer Bedeutung.

Phase 2 – Storming
Die unterschiedlichen Charaktere der einzelnen Teammitglieder sorgen für Dynamik. Erste Konflikte können sich anbahnen und informelle Hierarchien bilden sich.

Phase 3 – Norming
Gruppenstandards und Umgangsformen haben sich herausgebildet. Das Team beginnt sich selbst zu organisieren und vermehrt Verantwortung zu übernehmen. Ein Wir-Gefühl ist entstanden.

Phase 4 – Performing
Das Team arbeitet selbstorganisiert und routiniert. Alle Mitglieder ziehen an einem Strang und wollen Höchstleistung erbringen. Probleme werden früh thematisiert und geeignete Lösungen gefunden. Erfolg definiert sich über das Ergebnis der Gemeinschaftsleistung.

Auch wenn wir das Tuckman-Phasenmodell sehr schätzen, haben unsere Beobachtungen gezeigt, dass High Performance von weiteren Faktoren abhängt und auch fluide Teams hochperformant agieren können. Bei einer Teamentwicklung berücksichtigen wir immer die individuelle Ausgangslage eines Teams und stimmen unser Vorgehen individuell auf das jeweilige Team ab.

5. Hohe Fluktuation verhindern

In einer Meta-Studie17https://www.researchgate.net/publication/313622871_Surveying_the_forest_A_meta-analysis_moderator_investigation_and_future-oriented_discussion_of_the_antecedents_of_voluntary_employee_turnover aus dem Jahr 2018 fanden Wissenschaftler mehrere Aspekte heraus, die die Wechselbereitschaft von Mitarbeitenden begünstigen. Für das High Performance Teambuilding sind diese Erkenntnisse von großer Bedeutung.

Der Psychologe Dr. Zimmerhofer18https://www.linkedin.com/posts/alexander-zimmerhofer-online-assessment-tests-personalauswahl-personalentwicklung_fluktuation-hat-auch-etwas-mit-der-pers%C3%B6nlichkeit-activity-6999287635617710081-mi_o fasst die wichtigsten Ergebnisse zusammen:

  • Rollenkonflikte sind einer der größten Fluktuationstreiber. Es ist erforderlich, die Verantwortlichkeiten in einem Team zu klären und transparente Absprachen zu treffen.
  • Berechenbare Führung und eine damit einhergehende Unternehmenskultur verringern die Wechselbereitschaft. Gerade im agilen Kontext kommt Führungskompetenz eine hohe Bedeutung zu, da Teams ihre Arbeit selbst managen und Mikromanagement nach dem Muster Command & Control echte Teamarbeit verhindert.
  • Unter den fünf Persönlichkeitsfaktoren19https://de.wikipedia.org/wiki/Big_Five_(Psychologie) repräsentiert „Offenheit für Neues“ die Fluktuationsbereitschaft am ehesten. Je mehr ein Mensch interessiert daran ist, Neues zu erfahren, desto häufiger ist die Tendenz zum Wechseln. Allerdings: Neugierige und offene Menschen sind oft auch die, die mehr Ideen in Unternehmen einbringen und beim Thema Innovationskraft besser „performen“. Menschen mit hoher emotionaler Stabilität und hoher Gewissenhaftigkeit sind demgegenüber weniger wechselbereit.
  • Die Passung zwischen den persönlichen Werten eines Menschen und den gelebten Werten in einer Organisation (Organisationskultur) ist ein wichtiger Prädiktor für Fluktuation: je besser die Passung, desto geringer die Fluktuation.

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