Teams entwickeln

Mitarbeiter/innen sind heute zunehmend mit komplexen Problemstellungen konfrontiert, die sie immer seltener allein oder in reiner Arbeitsteilung lösen können. Viele Wertschöpfungsprozesse, die nicht von Computern oder Maschinen erledigt werden können, benötigen erfahrene und leistungsbereite Teams.

Wir haben uns in den vergangenen Jahren intensiv mit der wissenschaftlichen Forschung befasst, unsere eigenen Beobachtungen in vielen verschiedenen Teambegleitungen immer wieder analysiert und ein Set an Maßnahmen entwickelt, um hochperformante Teams gezielt zu entwickeln. Auf dieser Seite stellen wir unsere Erkenntnisse vor und bieten Angebote für die Teamentwicklung.

Inhalt

Teams entwickeln
5 Faktoren für agile Hochleistungsteams
Vorabsprache für eine Teamentwicklung
Workshop für Teambuilding
Kundenstimmen

5 Faktoren für agile Hochleistungsteams

Erfolgreiche Teams sind kein Zufall und das Ergebnis harter und zielgerichteter Arbeit. Agiles Teamwork entsteht nicht im luftleeren Raum, sondern ist Ausdruck erfolgreicher Wertschöpfung mit klarem Fokus auf Kunden, Stakeholder und Wirtschaftlichkeit.

1. Psychologische Sicherheit herstellen

Seit den 1960er-Jahren gibt es einen Forschungszweig in der Psychologie, der sich mit den Erfolgsfaktoren erfolgreicher Teams befasst. Ende der 1990er-Jahre erlangte dieses Forschungsgebiet mit den Arbeiten von Amy Edmondson¹ und nach Veröffentlichung einer großangelegten Studie bei Google² eine hohe Bekanntheit.

Erfolgreiche Teams haben fast immer eines gemeinsam: psychologische Sicherheit – das Vertrauen einer Person oder einer Gruppe von Menschen, dass sie kalkulierbare Risiken innerhalb eines Teams oder innerhalb einer Organisation eingehen können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Studien zeigen, dass es eine Korrelation zwischen High Performance und psychologischer Sicherheit in Teams gibt³.

Die fünf Team-Erfolgsfaktoren bei Google (Julia Rozovsky, 2015)

Ebene 5 – Wirksamkeit
Alle Teammitglieder wissen, dass ihre Arbeit wichtig ist und Veränderung bewirkt
Ebene 4 – Bedeutsamkeit
Die Arbeitsergebnisse sind bedeutsam für die Teammitglieder
Ebene 3 – Klarheit
Die Teammitglieder haben Klarheit zu ihren Rollen, Zielen und Vorgehensweisen
Ebene 2 – Verlässlichkeit
Alle Teammitglieder erledigen die Dinge pünktlich und mit einem hohen Maß an Exzellenz
Ebene 1 – Psychologische Sicherheit
Die Teammitglieder fühlen sich sicher, Risiken einzugehen und vertrauen sich

Erfolgreiche Teamentwicklung zielt darauf ab, die psychologische Sicherheit in einem Team zu erhöhen. Dabei geht es vor allem um einen konstruktiven Umgang mit Konflikten, direkte Kommunikation im Team, regelmäßiges Feedback, ein gemeinsames Lernen aus Fehlern und hohes wechselseitiges Vertrauen. Wir streben bei unserer Zusammenarbeit mit Teams eine Verbesserung der psychologischen Sicherheit an.

2. Autonomie und Selbstorganisation ermöglichen

Empirische Studien zeigen auf, dass die Performance signifikant mit der Teamautonomie korreliert⁴. Je größer die Autonomie eines Teams, umso höher die Teamperformance⁵. Zugleich steigert das die Zufriedenheit der Mitarbeitenden⁶.

Als geringste Stufe der Teamautonomie gilt das Manager-geführte Team. Hier gibt es kaum Mitspracherecht, wie das Team seine Arbeit plant und ausführt. Das Management bestimmt. Projektteams mit einem disziplinarischem Projekt- oder Teamleiter zeigen häufig dieses Autonomielevel.

Die nächste Stufe sind selbst-gemanagte Teams. Diese Teams bestimmen, was, wie und wann sie ihre Arbeit erledigen. In Scrum entscheiden die Teams über ihr Sprint Goal und was und wie sie dieses Sprintziel erreichen können. Dies ist das Mindestmaß an Selbstorganisation, das ein Scrum-Team benötigt, um effektiv zu sein.⁷

Dann gibt es selbst-gestaltende Teams. Zusätzlich zum Selbstmanagement legen diese Teams auch fest, wie sie sich an veränderte Bedingungen anpassen können. So ändern sie beispielsweise ihre Team-Zusammensetzung, wenn dies für das nächste Produktinkrement erforderlich ist.

Die selbststeuernden Teams verfügen über die höchste Teamautonomie. Diese Teams sind für den gesamten Geschäftsbetrieb verantwortlich und erhalten nur wenig oder gar keine Anleitung von der Geschäftsleitung. Die Teammitglieder teilen sich die Führungsverantwortung und entscheiden über Themen wie Vergütung, Belohnung und Ausbildung. Sie haben auch die völlige Freiheit zu bestimmen, wie die Unternehmensziele erreicht werden.⁸

Je nach Organisationsstruktur und bisheriger Arbeitsweise nimmt die Erhöhung der Teamautonomie Zeit in Anspruch. Es handelt sich um einen evolutionären Prozess, der mehrere Monate bis Jahre Monate dauern kann.

3. Parallele Arbeit limitieren

Aufbauend auf der Forschung von Harold Pashler⁹ hat Gerald Weinberg 1992 seine Beobachtungen vorgestellt, wonach die zunehmende Menge paralleler Projektarbeit negativen Einfluss auf die Prozesseffizienz eines Teams hat¹⁰. Je mehr Aufgaben ein Team parallel bearbeitet, umso geringer die Prozesseffizienz¹¹. Dr. Jeff Sutherland hat daraus das Swarming-Muster¹² für erfolgreiche agile Teamarbeit entwickelt. Je weniger Kontextwechsel ein Team hat, umso effizienter kann es arbeiten und umso früher werden Resultate geliefert¹³.

Wir beobachten regelmäßig in der Praxis, dass durch eine höhere Fokussierung deutliche Performancesteigerungen möglich werden. Auch wenn das anfangs kontraintuitiv wirkt, wenn einerseits viele Arbeitsergebnisse erwartet werden und zugleich die Menge der parallelen Arbeit reduziert wird. In der Regel erkennen die betreffenden Teams schnell, dass sich diese Limitierung positiv auf ihre Arbeitsergebnisse auswirkt und sich in einer Steigerung der allgemeinen Arbeitszufriedenheit ausdrückt.

4. High Performance erreichen

Derweil die meisten Teams bei genauer Betrachtung lose Arbeitsgruppen sind, sprechen wir immer dann von Teamwork, wenn ein Team ein gemeinsames Ziel oder einen gemeinsamen Zweck hat, bei dem die Teammitglieder effektive, gegenseitige Beziehungen entwickeln und im Austausch von Wissen und Fähigkeiten gemeinsame Teamziele erreichen¹⁴.

Um tragende und vertrauensvolle Bindungen in einem Team zu schaffen, sollte ein gewisses Maß an Stabilität oder Erfahrung vorhanden sein. Je nach Kultur (kollektivistisch/individuell) oder Erfahrung, zeigt die Teamforschung, dass die Performance eines Teams auch mit seiner Fähigkeit einhergeht, Störungen ausgleichen zu können¹⁵.

Der Teamforscher Bruce Tuckman hat beobachtet, dass Teams typischerweise vier Phasen¹⁶ bis zur High Performance durchlaufen. Ihm ist dabei aufgefallen, dass jeder personelle Wechsel dazu führt, dass alle Phasen noch einmal durchlaufen werden müssen. Zugleich bemerkte er, dass sich dieser Prozess mit jeder Wiederholung beschleunigt.

Phase 1 – Forming
In der ersten Phase lernt sich ein Team langsam kennen und die einzelnen Mitglieder kommen miteinander in Kontakt. Sicherheit und Orientierung sind von primärer Bedeutung.

Phase 2 – Storming
Die unterschiedlichen Charaktere der einzelnen Teammitglieder sorgen für Dynamik. Erste Konflikte können sich anbahnen und informelle Hierarchien bilden sich.

Phase 3 – Norming
Gruppenstandards und Umgangsformen haben sich herausgebildet. Das Team beginnt sich selbst zu organisieren und vermehrt Verantwortung zu übernehmen. Ein Wir-Gefühl ist entstanden.

Phase 4 – Performing
Das Team arbeitet selbstorganisiert und routiniert. Alle Mitglieder ziehen an einem Strang und wollen Höchstleistung erbringen. Probleme werden früh thematisiert und geeignete Lösungen gefunden. Erfolg definiert sich über das Ergebnis der Gemeinschaftsleistung.

Auch wenn wir das Tuckman-Phasenmodell sehr schätzen, haben unsere Beobachtungen gezeigt, dass High Performance von weiteren Faktoren abhängt und auch fluide Teams hochperformant agieren können. Bei einer Teamentwicklung berücksichtigen wir immer die individuelle Ausgangslage eines Teams und stimmen unser Vorgehen individuell auf das jeweilige Team ab.

5. Hohe Fluktuation verhindern

In einer Meta-Studie¹⁷ aus dem Jahr 2018 fanden Wissenschaftler mehrere Aspekte heraus, die die Wechselbereitschaft von Mitarbeitenden begünstigen. Für das High Performance Teambuilding sind diese Erkenntnisse von großer Bedeutung.

Der Psychologe Dr. Zimmerhofer¹⁸ fasst die wichtigsten Ergebnisse zusammen:

Rollenkonflikte sind einer der größten Fluktuationstreiber. Es ist erforderlich, die Verantwortlichkeiten in einem Team zu klären und transparente Absprachen zu treffen.
Berechenbare Führung und eine damit einhergehende Unternehmenskultur verringern die Wechselbereitschaft. Gerade im agilen Kontext kommt Führungskompetenz eine hohe Bedeutung zu, da Teams ihre Arbeit selbst managen und Mikromanagement nach dem Muster Command & Control echte Teamarbeit verhindert.
Unter den fünf Persönlichkeitsfaktoren¹⁹ repräsentiert „Offenheit für Neues“ die Fluktuationsbereitschaft am ehesten. Je mehr ein Mensch interessiert daran ist, Neues zu erfahren, desto häufiger ist die Tendenz zum Wechseln. Allerdings: Neugierige und offene Menschen sind oft auch die, die mehr Ideen in Unternehmen einbringen und beim Thema Innovationskraft besser „performen“. Menschen mit hoher emotionaler Stabilität und hoher Gewissenhaftigkeit sind demgegenüber weniger wechselbereit.
Die Passung zwischen den persönlichen Werten eines Menschen und den gelebten Werten in einer Organisation (Organisationskultur) ist ein wichtiger Prädiktor für Fluktuation: je besser die Passung, desto geringer die Fluktuation.

Vorabsprache für eine Teamentwicklung

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Workshop für Teambuilding

Wir begleiten seit vielen Jahren Teams unterschiedlicher Branchen und Unternehmen. Unser Angebot richtet sich an bestehende und neue Teams.

Bestehenden Teams können wir mit individuellen Retrospektiven und einer individuellen On-the-job Begleitung unterstützen. Neue Teams profitieren z.B. von unserem speziell entwickelten Teambuilding-Workshop.

Workshop Teambuilding

Workshop Team Canvas