Agile Transformation

Unterstützung von Teams, Abteilungen und Organisationen bei der Verbesserung ihrer Zusammenarbeit durch die Einführung agiler Arbeitsweisen in einem Unternehmen

Agile Transformation
Strategien für eine agile Transformation

Was ist eine agile Transformation

Von einer agilen Transformation wird immer dann gesprochen, wenn ein Team, ein Bereich oder eine ganze Organisation agile Arbeitsformen kultiviert und adaptiert. Im Verlauf werden Routinen, Verantwortlichkeiten, Strategien und Verhaltensmuster entwickelt, um komplexe Herausforderungen besser zu bewältigen.

Ziele einer Organisationsveränderung

Agilität ist ein Mittel zum Zweck und nicht das Endziel einer Transformation. Häufig geht es darum, die Krisenresilienz eines Unternehmens zu stärken, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und Produkte schneller an den Markt zu bringen1https://www.researchgate.net/figure/Long-term-goals-of-an-Agile-transformation-process_fig5_320002919, um damit die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern. Agilität ist ein erfolgreiches Vehikel, um schneller und besser auf Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen reagieren zu können.

Soll ausschließlich die Effizienz eines Unternehmens maximiert werden, ist eine agile Transformation nicht zielführend. Einseitige Effizienzorientierung endet nahezu immer in bürokratischen Prozessen2Organizational theory, organizationalbehavior, and management usually identify bureaucracy with the formal-rational organization. (G. Gajduschek, page 702)https://www.academia.edu/11972028/Bureaucracy_Is_It_Efficient_Is_It_Not_Is_That_The_Question_Uncertainty_Reduction_An_Ignored_Element_of_Bureaucratic_Rationality und konterkariert regelmäßig agile Organisationsweisen. In unserem Blog findest Du 9 Tipps für eine agile Transformation, die Dir dabei helfen, die essenziellen Fragen zu den Zielstellungen zu klären.

Dauer einer agilen Transformation

Kleinere Unternehmen werden bereits nach wenigen Monaten erste Erfolge erreichen. In größeren Organisationen kann es teilweise mehrere Jahre dauern, bis Kennwerte wie Gewinn, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit steigen (abhängig von der gewählten Vorgehensweise).

Eine Organisation, die sich flexibel und schnell an sich permanent verändernde Rahmenbedingungen anpassen kann, ist niemals fertig, sondern immer in Vorbereitung auf die nächste Adaption. In einem hochdynamischen Wirtschaftsumfeld ist die Fähigkeit zur permanenten Veränderung überlebenswichtig3Die seit der industriellen Revolution vorherrschenden Modelle der Hierarchie können dem dy­namischen und rasanten Wandel der Wirtschaftsbedingungen nicht mehr standhalten. (2006, Anna Ejury) https://www.grin.com/document/508388.

Kosten einer agilen Transformation

Als Investitionssumme ist – je nach Unternehmensgröße, Ausgangslage und definierten Zielen – ein niedriger fünfstelliger bis unterer sechsstelliger Betrag einzuplanen. Bei sehr großen Unternehmen können diese Budgets siebenstellig sein.

Eine langjährige und engmaschige Begleitung mit hohem Personal- und Kostenaufwand, wie es große Unternehmensberatungen häufig vermarkten, widerspricht unseren Prinzipien der Kosteneffizienz und Selbstverantwortung. Der Einsatz von ein bis zwei sehr erfahrenen Agile Coaches ist in aller Regel günstiger und nachhaltiger, als ein groß aufgelegtes Change-Programm mit vielen externen Consultants und langer Laufzeit.

Wir legen hohen Wert darauf, dass unsere Kunden handlungsfähig bleiben und die Veränderung in größtmöglicher Eigenregie durchführen können. Denn wir sind davon überzeugt, dass eine nachhaltige Veränderung nicht in permanenter externer Abhängigkeit gelingt, sondern ein höchstmögliches Maß an Eigenverantwortung erfordert.

Unterschiede zwischen Transformation und Transition

In der Praxis wird häufig darüber diskutiert, ob es sich bei einer Veränderung eher um eine Transition oder eine Transformation handelt. Von einer Transition wird gesprochen, wenn ein grundsätzlicher Wandel von einem zu einem anderen Zustand erfolgt ist. Von einer Transformation wird gesprochen, wenn ein Übergang stattfindet. Eine Transformation kann zu einer Transition führen.

Unterschiedliche Vorgehensweisen

Wir unterscheiden drei grundsätzliche Muster: Evolutionär, revolutionär und radikal. Jedes Muster hat spezifische Vor- und Nachteile, die in die Vorüberlegungen einfließen sollten.

Evolutionär

Eine evolutionäre Transformation ist eine schrittweise Umwandlung in einem Unternehmen oder einem Teilbereich. Sie erzeugt tendenziell weniger Widerstände in einer Organisation, dauert allerdings deutlich länger und führt selten zu ganz grundsätzlichen Organisationsveränderungen.

Dieses Vorgehen ist besonders geeignet für Unternehmen, die sich weiterentwickeln und mit der Zeit gehen möchten, zugleich aber wenig Markt- und/oder Innovationsdruck spüren.

Diese Form der Transformation ist sehr häufig zu beobachten.

Revolutionär

Bei einer revolutionären Transformation (Big Bang) werden in sehr kurzer Zeit gravierende Veränderungen in einer Organisation umgesetzt. Diese Form der Transformation ist häufig in Unternehmen zu beobachten, die einen sehr hohen Markt- und Innovationsdruck spüren und sich schnell verändern müssen. Zugleich ist bei dieser Art der Transformation mit einem deutlich höheren Widerstand innerhalb der Organisation zu rechnen. Grundsätzliche Veränderungen werden schneller wahrnehmbar, zugleich ist das Risiko größerer Widerstände gegen die Veränderung hoch. Diese Form der Transformation ist besonders in Krisenzeiten zu beobachten.

Radikal

Bei einer radikalen Transformation werden Veränderungen in Eigenregie des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden durchgeführt. Die Beteiligten entscheiden in kollektiver Verantwortung über den Umfang und Ablauf der Transformation. Diese Form der Veränderung ist vor allem in Unternehmen zu beobachten, die ihren Mitarbeitenden eine hohe Eigenverantwortung zutrauen und einem permanenten strukturellen Wandel ausgesetzt sind. Bei dieser Transformation ist ein vergleichsweise geringer Widerstand innerhalb der Organisation zu erwarten und Veränderungen werden relativ schnell wahrnehmbar. Diese Form der Transformation ist eher selten zu beobachten.

EvolutionärRevolutionärRadikal
VorgehensweiseSchrittweiser WandelPrompter WandelSelbstgesteuerter Wandel
Geschwindigkeitlangsamschnellmittel
Aufwandgering – mittelmittelmittel
Widerstandgeringhochgering
Dauerlangkurz – mittelmittel
Beratungsbedarfmittelmittelgering
Kostenmittel – hochmittelgering – mittel
VorteileGeringer Widerstand in der BelegschaftSchnell erste ErgebnisseHohe Akzeptanz
NachteileVeränderung dauert langeHoher WiderstandHoher personeller Aufwand
Zusammenfassung: Unterscheidungsmerkmale

Agiler Eisberg

Agiler Eisberg
Agiler Eisberg

Die Erwartungen gegenüber Agilität fokussieren sich anfangs oft auf die Themen oberhalb der Wasserlinie: Tools, Techniken und Methoden. Davon versprechen sich viele eine leichte Umsetzung und schnelle Erfolge. Wenn die erhofften schnellen Erfolge ausbleiben, folgt meist Ratlosigkeit und Ernüchterung. Der Grund ist einfach: Tools & Methoden ohne entsprechendes Grundverständnis sind stumpfe Werkzeuge. Im Rahmen einer agilen Transition findet eine Auseinandersetzung mit den Glaubenssätzen und Prinzipien statt, die ein Unternehmen bisher geprägt haben und jenen, die eine agile Organisation leiten.

Damit wird deutlich, dass es sich bei der Etablierung agiler Organisationsweisen um einen Paradigmenwechsel handelt, der mehr erfordert als die Einführung neuer Tools und Routinen. Diese Erkenntnis ist wichtig und sollte von vornherein bewusst sein. Keine erfolgreiche Transformation ohne Veränderungen bestehender Systemeigenschaften.

Entwicklung einer lernenden Organisation

Agile Onion
Agile Onion

Agile Organisation sind lernende Organisationen, die sich permanent anpassen können. Im Ergebnis reagieren sie schneller auf Veränderungen. Das wird u.a. dadurch möglich, in dem innere und äußere Abläufe kontinuierlich reflektiert werden. Fehler und Probleme werden frühzeitig erkannt und schneller gelöst. Dadurch findet eine fortlaufende Weiterentwicklung statt, die getragen wird vom Wunsch nachhaltiger Verbesserungen. Agile Organisationsstrukturen fördern adaptive Verhaltensweisen.

Agile Organisationsstrukturen

Die Strukturen einer Organisation prägen die Arbeitsform4https://www.craiglarman.com/wiki/index.php?title=Larman%27s_Laws_of_Organizational_Behavior. Da agiles Arbeiten nicht binär ist, gibt es viele Möglichkeiten, die Vorteile agiler Organisationsweisen zu nutzen. Manchmal hilft bereits ein einzelnes agiles Team in einer ansonsten sehr klassisch geführten Organisation, um ein spezifisches Problem besser zu lösen. Manchmal ist der hybride Ansatz ein Weg, um deutlich mehr Flexibilität zu erreichen. Und manchmal ist eine Netzwerkstruktur notwendig, um schneller und reaktionsfähiger zu werden. Die Rahmenbedingungen bestimmen den Rahmen!

6 Ebenen einer Transformation

6 Ebenen einer agilen Transformation

1. Architektur

Nach Convey’s Law bildet die Architektur eines Produktes die Kommunikationsstruktur der jeweiligen Entwicklungsorganisation ab. Die Struktur einer Organisation lenkt die Kommunikation und beeinflusst dadurch mittelbar den strukturellen Aufbau des entwickelten Produktes. Die Unabhängigkeit einzelner Komponenten spiegelt sich in der Unabhängigkeit der jeweiligen Entwicklungsteams.
Ziel: Eine Organisationsarchitektur entwickeln, die Kundenbedürfnisse leicht erfassen und schnell in Produktanpassungen umsetzen kann.

2. Infrastruktur

Die räumliche Situation (vor Ort und Remote) muss eine teambasierte Zusammenarbeit ermöglichen und bestmöglich unterstützen. Dazu gehören Räume, digitales Know-How, Vorgehensweisen und Tools, die eine regelmäßige Iteration ermöglichen.
Ziel: Ein Arbeitsumfeld entwickeln, in dem iterative Teamarbeit möglich ist.

3. Wissen

Trainings vermitteln in kurzer Zeit wichtigste Informationen und grundsätzliche Kompetenzen für agiles Arbeiten. Sie ersetzen aber nicht die Praxis, in der sich das neue Wissen verfestigen muss, in dem es angewendet wird. Lernen braucht Zeit.
Ziel: Know-How aufbauen und praktisch anwenden.

4. Frameworks

Inzwischen existiert eine Vielzahl an Frameworks, die Unternehmen dabei unterstützen, ihre dysfunktionalen Anteile schneller zu erkennen und anzupassen. Nicht das Framework ist das Ziel, sondern der Nutzen, der damit erzeugt werden kann.
Ziel: Passende Frameworks identifizieren und nutzen.

5. Geschwindigkeit

Ansätze wie Lean Startup basieren auf einer Philosophie, die darauf ausgerichtet ist, neue Ideen schnell zu erproben. Statt viel Zeit und Aufwand in die Entwicklung perfekter Pläne zu investieren, sollen frühe Prototypen schnelle und kostengünstige Erkenntnisse liefern, ob eine Idee bei den Kunden ankommt. Iteratives Arbeiten führt zu schnellen Feedbackschleifen, die frühzeitige und kostengünstige Anpassungen ermöglichen. Dadurch wird der Produktwert unmittelbar maximiert und das Risiko teurer Fehlentwicklungen minimiert.
Ziel: Neues ausprobieren, starre Prozesse verändern, mit verschiedenen Ansätzen experimentieren, um schnell neue Erkenntnisse zu gewinnen.

6. Leadership

Führungskräfte in agilen Organisationen schaffen Rahmenbedingungen für Höchstleistung. Durch ihr gelebtes Vertrauen in die fachliche Kompetenz und die Integrität ihrer Mitarbeitenden fördern sie ein psychologisch sicheres Umfeld, in dem sich Menschen weiterentwickeln und eine echte Lernkultur entsteht. Führungskräfte sind Teil der Transformation und benötigen einen Rahmen, in dem sie sich austauschen und lernen können.
Ziel: Eine Führungskultur entwickeln, die den Expert:innen die Entscheidungsfreiheit überlässt und wo Führungskräfte sich auf die Entwicklung passender Rahmenbedingungen für Höchstleistung fokussieren.
(Quelle: Die sechs Ebenen einer agilen Transformation von B. Gloger)

»Wirkliche Agilität braucht mehr als nur die Ankündigung ihrer selbst – vor allem die radikale Bereitschaft von Menschen mit Führungsverantwortung selbst agil zu werden.«

A. Seitz

Praktische Tipps

Parallele Projekte begrenzen

Für schnelle und tragfähige Ergebnisse, ist Fokus entscheidend. Eine Limitierung der parallelen Projekte nach ihrem Business Value erhöht die Durchflussgeschwindigkeit der Gesamtorganisation und schafft Raum für die Veränderung. Zu viele parallele Projekte überlasten eine Organisation und verschlechtern ihre Performance signifikant5https://www.researchgate.net/publication/327821851_Process_Efficiency_-_Adapting_Flow_to_the_Agile_Improvement_Effort6https://www.researchgate.net/publication/262399264_Teams_That_Finish_Early_Accelerate_Faster_A_Pattern_Language_for_High_Performing_Scrum_Teams.

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Kundenorientierung verbessern

Je entkoppelter Mitarbeitende vom Kunden sind, umso eher geht der Bezug zum Kundenbedürfnis verloren. Gleichzeitig können neue Trends und Marktveränderungen oft nicht rechtzeitig erkannt werden. Eine enge Zusammenarbeit mit Kunden und das regelmäßige und zeitnahe Evaluieren von Zwischenständen durch Feedback verhindern teure und zeitraubende Umwege.

Transparenz und Offenheit

Für bestmögliche Ergebnisse müssen Aufgaben transparent und alle relevanten Informationen für alle Mitarbeitende verfügbar sein. Dazu gehört auch, dass Mitarbeitende nicht im Verborgenen arbeiten oder Führungskräfte wichtige Informationen aus machtpolitischen Gründen zurückhalten. Offenheit und Vertrauen sind essenzielle Grundwerte.

Interdisziplinäre Teamarbeit

Agile Teams unterscheiden sich von gewöhnlichen Arbeitsgruppen u.a. durch ihre eigenverantwortliche und selbstorganisierte Arbeitsweise. High-Performance-Teams arbeiten interdisziplinär zusammen, um ihre Aufgaben mit so wenigen externen Abhängigkeiten umsetzen zu können. Solche Teams nutzen unterschiedliche Austauschformate, um ihren Arbeitsfortschritt regelmäßig zu reflektieren und zu verbessern.

Überforderung der Organisation vermeiden

Je größer und älter ein Unternehmen ist, umso bedeutsamer ist eine Veränderung mit Augenmaß. Typischerweise startet ein einzelnes Pilotprojekt, um von den neuen Erfahrungen zu lernen. Danach werden schrittweise weitere Teams und Abteilungen mit den agilen Arbeitsprinzipien vertraut gemacht. Die wirtschaftliche Situation und die definierten Ziele sind die Taktgeber der Veränderung.

Rückschritte erkennen

Die Beharrungstendenzen von sozialen Systemen können sehr ausgeprägt sein. Umso wichtiger ist es das passende Tempo zu finden und mögliche Rückschritte frühzeitig zu erkennen. Wenn nach einer Phase des Aufbruchs und des Ausprobierens plötzlich wieder alte Denk- und Handlungsmuster auftreten, ist das nicht ungewöhnlich. Regelmäßige Reflexionen in Form von Retrospektiven bieten den passenden Rahmen, um neue Organisationsweisen nachhaltig zu etablieren.

Beispiele von agilen Transformationen in Unternehmen

In unserem Podcast stellen wir Menschen in Unternehmen vor, die gerade eine agile Transformation erleben. Dazu sprechen wir mit Führungskräften und Mitarbeitenden, welche Erfahrungen sie machen und auch welchen Herausforderungen sie begegnen.

Unterstützung bei einer agilen Transformation

Wir unterstützen Dich und Dein Unternehmen von der Vorüberlegung bis zur Durchführung einer Transformation. Weil wir uns bewusst frei machen von ideologischen Impulsen (Vereinfachungen, Verallgemeinerungen etc.), sind wir ein fairer und zugleich kritischer Partner für Dein Unternehmen.

Passen agile Organisationsformen nicht zu Deinem Geschäftsmodell oder dem Marktumfeld Deines Unternehmens, werden wir das sagen. Haben wir den Eindruck, dass bestimmte Schritte zu früh für Deine Organisation sind, werden wir das markieren. Reichen Eure Ideen und Anstrengungen nicht aus, um substanzielle Erfolge zu erzielen, werden wir das klar benennen.

Unsere Kunden schätzen unsere Klarheit und unseren Fokus auf Wirksamkeit. Wir arbeiten kosteneffizient und zielorientiert, ohne Euch, Eure Ziele und die beteiligten Menschen aus dem Blick zu verlieren.

Erfahrungen unserer Kunden

Agile Transformation Beratung


Quellen