Agile Transformation

Agile Transformation

Weg zur Agilität

Ziel einer agilen Transformation

Das Ziel einer agilen Transformation kann vielfältig sein. Oft geht es darum, mehr Flexibilität, eine bessere Kundenorientierung und eine schnellere Lieferung von Ergebnissen zu erreichen. Manche Firmen möchten ihr Qualitätsniveau erhöhen oder sich besser für die Zukunft aufstellen. Soll ausschließlich die Effizienz des Unternehmens maximiert werden, ist eine agile Transformation hingegen nicht zielführend. Einseitige Effizienzorientierung mündet in bürokratischen Prozessen und konterkariert die positiven Effekte agiler Organisationsweisen.

In unserem Blog findest Du 9 Tipps für eine agile Transformation, die Dir dabei helfen, die essenziellen Fragen zu den Zielstellungen einer Veränderung zu beantworten.

Voraussetzung für eine erfolgreiche agile Transformation

Es lassen sich drei grundsätzliche Vorgehensweisen unterscheiden: Evolutionär, revolutionär und radikal. Jedes Vorgehen hat spezifische Vor- und Nachteile, die in die Vorüberlegungen einfließen sollten. So kann eine revolutionäre Transformation angesichts wirtschaftlichen Probleme zielführender sein, obwohl eine evolutionäre Vorgehensweise gefälliger scheint. Die jeweiligen Rahmenbedingungen nehmen Einfluss auf das Vorgehen, weshalb diese Klärung vor Beginn erfolgen muss.

Evolutionäre Transformation

Eine evolutionäre agile Transformation ist eine schrittweise Umwandlung in einem Unternehmen oder einem Teilbereich. Sie erzeugt tendenziell weniger Widerstände in einer Organisation, dauert deutlich länger und führt selten zu grundsätzlichen Organisationsveränderungen. Besonders geeignet ist dieses Vorgehen für Unternehmen, die mit der Zeit gehen möchten und zugleich wenig Markt- und/oder Innovationsdruck spüren. Diese Form der Transformation ist sehr häufig zu beobachten.

Revolutionäre Transformation

Bei einer revolutionären agilen Transformation werden in sehr kurzer Zeit gravierende Veränderungen in einer Organisation umgesetzt. Diese Form der Transformation ist häufig in Unternehmen zu beobachten, die einen sehr hohen Markt- und Innovationsdruck spüren und sich schnell verändern müssen. Zugleich ist bei dieser Art der Transformation mit einem deutlich höheren Widerstand innerhalb der Organisation zu rechnen. Grundsätzliche Veränderungen werden schneller wahrnehmbar, zugleich ist das Risiko größerer Widerstände gegen die Veränderung erhöht. Diese Form der Transformation ist relativ selten zu beobachten.

Radikale Transformation

Bei einer radikalen agilen Transformation werden Veränderungen ausschließlich in Eigenregie des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden durchgeführt. Die Beteiligten entscheiden in kollektiver Verantwortung über den Umfang und Ablauf der Transformation. Diese Form der Veränderung ist vor allem in Unternehmen zu beobachten, die bereits eine relativ hohe Eigenverantwortung innerhalb der Mitarbeiterschaft erreicht haben und einem permanenten strukturellen Wandel ausgesetzt sind. Bei einer radikalen Transformation ist ein vergleichsweise geringer Widerstand innerhalb der Organisation zu erwarten und Veränderungen werden relativ schnell wahrnehmbar. Diese Form der Transformation ist sehr selten zu beobachten.

6 Tipps für eine agile Transformation

1. Anzahl paralleler Projekte begrenzen

Prozesseffizienz

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Die Prozesseffizienz sinkt mit der Anzahl der parallelen Arbeit

Um schnell tragfähige Ergebnisse zu erreichen, ist Fokussierung wichtig. Am Anfang sollte eine Konsolidierung und Priorisierung der laufenden Projekte nach ihrem jeweiligen Geschäftswert stattfinden. Oft werden zu viele Projekte gleichzeitig bearbeitet, was die Organisation regelmäßig überlastet und zu einer schlechten Gesamtperformance führt.

Mitarbeitende, die gleichzeitig in mehreren Projekten eingebunden sind, sind nachweislich weniger leistungsfähig, da durch die ständig wechselnden Kontexte hohe geistige Rüstzeiten entstehen, die ein effizientes Arbeiten verhindern. Zugleich entstehen Abhängigkeiten, die für Verzögerungen, Qualitätsverlust und Unzufriedenheit in der gesamten Prozesskette verantwortlich sind.

2. Vom Kunden her denken und Schnittstellen limitieren

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Je entkoppelter Mitarbeitende vom Kunden sind, umso eher geht der Bezug zum originären Kundenbedürfnis verloren. Unnötige Aufwände werden vermieden, wenn das Kundenbedürfnis allen Beteiligten bekannt ist und Zwischenstände regelmäßig durch Feedback evaluiert werden.

3. Transparenz herstellen

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Für bestmögliche Ergebnisse müssen Aufgaben transparent und alle relevanten Informationen für die Mitarbeitenden jederzeit verfügbar sein. Dazu gehört auch, dass Mitarbeitende nicht im Verborgenen arbeiten oder Führungskräfte wichtige Informationen aus machtpolitischen Gründen zurückhalten. Offenheit und Vertrauen sind essenzielle Grundwerte im agilen Arbeiten.

4. Interdisziplinäre Teamarbeit

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Agile Teams unterscheiden sich von gewöhnlichen Arbeitsgruppen u.a. durch ihre eigenverantwortliche und selbstorganisierte Arbeitsweise. Erfolgreiche agile Teams arbeiten interdisziplinär zusammen, um ihre Aufgaben ohne externe Abhängigkeiten schnell umsetzen zu können. Diese Teams nutzen unterschiedliche Austauschformate, um ihre eigene Arbeit regelmäßig zu reflektieren und kontinuierlich an Möglichkeiten der Verbesserung zu arbeiten.

5. Überforderung der Organisation vermeiden

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Je größer und älter ein Unternehmen ist, umso wichtiger ist es, die Veränderungen mit Augenmaß zu vollziehen. Je nach Reifegrad der Organisation, kann der Start mit einem einzelnen Pilotprojekt begonnen werden, um zu lernen und schrittweise weitere Teams und Abteilungen mit den agilen Arbeitsprinzipien vertraut zu machen. Wir begleiten diese Prozesse seit Jahren und kennen die typischen Hürden und Lösungsmöglichkeiten.

6. Rückschritte erkennen

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Die Beharrungstendenzen von sozialen Systemen können sehr ausgeprägt sein. Umso wichtiger ist es, das passende Tempo zu finden und mögliche Rückschritte schnell zu erkennen. Wenn nach einer Phase des Aufbruchs und des Ausprobierens plötzlich wieder alte Denk- und Handlungsmuster dominieren, ist das nicht ungewöhnlich. Regelmäßige Reflexionen in Form von Retrospektiven bieten den passenden Rahmen, um neue Organisationsweisen zu etablieren.

»Wirkliche Agilität braucht mehr als nur die Ankündigung ihrer selbst – vor allem die radikale Bereitschaft von Menschen mit Führungsverantwortung selbst agil zu werden.«

A. Seitz

Transformation

Ablauf einer radikalen agilen Transformation

Jede agile Transformation ist ein individuelles Vorhaben und erfordert höchste Sensibilität für die spezifischen Rahmenbedingungen eines Unternehmens. Wichtig: Wir zeigen hier nur eine von vielen Möglichkeiten, wie ein Unternehmen erfolgreich verändert wird.

Die Transformation vorbereiten

Vor dem Beginn einer agilen Transformation werden die konkreten Gründe und Ziele für die Veränderung besprochen. Dazu finden Workshops mit den Geschäftsführern des Unternehmens statt. Die Entwicklung oder Konkretisierung einer gemeinsamen Zielvision dient dazu, das weitere Vorgehen abzustimmen und strategische Fehlschlüsse zu vermeiden. Der obere Führungskreis hat als Sponsor und Stakeholder eine herausgehobene Bedeutung für den Erfolg einer Transformation.

Führungskräfte in der Transformation

Eine Transformation erfordert von Führungskräften einen anspruchsvollen Spagat zwischen Tagesgeschäft und Transformationskultur zu bewältigen. Agile Organisationen führen zu einer Weiterentwicklung der Führungskultur, bei der zentrale Aspekte wie Leadership, Autorität, Vertrauen und Transparenz von großer Bedeutung sind.

Immer wieder haben uns Führungskräfte berichtet, dass sie vor Beginn einer Transformation große Unsicherheit gespürt haben und manchmal sogar Zukunftsangst hatten. Daher ist es am Anfang wichtig, mit den Führungskräften ein gemeinsames Vorgehen zu erarbeiten, damit sie einschätzen können, was auf sie und das Unternehmen zukommt.

Zukunftskonferenz & Open Space

Um die Veränderungsinitiative schnell in die Fläche zu bringen und den Mitarbeitern eine aktive Beteiligung zu ermöglichen, empfehlen wir die Ausrichtung einer Zukunftskonferenz. Zu diesem Event werden alle Mitarbeitende eingeladen, um gemeinsam Handlungsfelder zu identifizieren, an denen im Rahmen der Transformation gearbeitet wird.

Viele Mitarbeitende erleben es als befreiend, die Veränderung auf diese Weise mitzugestalten und sich dafür zu engagieren zu können. Eine glaubhafte Einbindung der Menschen in den Veränderungsprozess steigert die grundsätzliche Akzeptanz für die Veränderung und erhöht die Entwicklung einer gemeinsam getragenen Veränderungskultur.

Gründung Transformationsteam

Kern einer intern getragenen Transformation ist die Gründung eines Transformationsteams („Trafo-Team“). Dieses Team spiegelt einen repräsentativen Querschnitt der Mitarbeiterschaft (Führungskräfte, Angestellte, Azubis etc.). Alle Mitarbeitende können sich für die Mitarbeit im Team bewerben. Das Transformationsteam koordiniert später u.a. die verschiedenen internen Veränderungsinitiativen.

Dauer einer Transformation

Kleinere Unternehmen können in wenigen Monaten erste konkrete Erfolge erreichen. In größeren Organisationen kann es sogar Jahre dauern, bis eine messbare Veränderung vollzogen wurde. Oft ist bei einer agilen Transformation ist der Weg oft schon ein wichtiges Ziel. Eine Organisation, die sich schnell, flexibel und mühelos an veränderte Rahmenbedingungen anpassen kann, ist niemals fertig, sondern immer bereit für die nächste Anpassung.

Kosten einer agilen Transformation

Als Investitionssumme für eine agile Transformation ist – je nach Unternehmensgröße, Ausgangslage und definierten Zielen – ein niedriger fünfstelliger bis unterer sechsstelliger Betrag einzuplanen.

Eine langjährige Begleitung mit hohem Personal- und Kostenaufwand widerspricht unserem Grundsatz der Selbstverantwortung und Kosteneffizienz. In diesem Punkt unterscheiden wir uns deutlich von dem Vorgehen großer Unternehmensberatungen, deren Geschäftsmodell darauf ausgerichtet ist, viel Zeit zu verkaufen.

Wir begleiten Unternehmen (je nach Unternehmensgröße) an wenigen Tagen pro Monat mit ein bis zwei erfahrenen Agile Coaches. Gewöhnlich begleiten wir ein Unternehmen zwischen drei bis zwölf Monate.

Beispiele aus der Praxis

In unserem Podcast sprechen Führungskräfte und Mitarbeitende darüber, wie sie die Transformation ihres Unternehmens erlebt haben.

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