Agile Transformation

Dauer einer agilen Transformation

Kleinere Unternehmen werden bereits nach wenigen Monaten erste Erfolge erreichen. In größeren Organisationen kann es teilweise mehrere Jahre dauern, bis Kennwerte wie Gewinn, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit steigen (auch in Abhängigkeit der gewählten Vorgehensweise).

Eine Organisation, die sich flexibel und schnell an sich permanent verändernde Rahmenbedingungen anpassen kann, ist niemals fertig, sondern immer in Vorbereitung auf die nächste Adaption. In einem hochdynamischen Wirtschaftsumfeld ist die Fähigkeit zur permanenten Veränderung ein Vorteil³Die seit der industriellen Revolution vorherrschenden Modelle der Hierarchie können dem dy­namischen und rasanten Wandel der Wirtschaftsbedingungen nicht mehr standhalten. (2006, Anna Ejury) https://www.grin.com/document/508388.

Kosten einer agilen Transformation

Die Investitionssummen für begleitete Transformationen reichen – je nach Unternehmensgröße, Ausgangslage, definierten Zielen und Art der Begleitung – von einem niedrigen fünfstelligen bis mittleren sechsstelligen Betrag. Bei sehr großen Unternehmen sind diese Budgets deutlich höher.

Eine langjährige und engmaschige Begleitung mit hohem Personal- und Kostenaufwand, wie von zahlreichen bekannten Beratungshäusern vermarktet, empfehlen wir nicht! Dieses Vorgehen widerspricht unseren Prinzipien der Kosteneffizienz und Selbstverantwortung. Wir empfehlen den Einsatz von ein bis zwei sehr erfahrenen Agile Coaches, die dem Unternehmen beratend zur Seite stehen und den internen Wissensaufbau fördern. Das ist deutlich günstiger und fast immer nachhaltiger, als ein groß aufgelegtes Change-Programm mit vielen externen Consultants und langjähriger Laufzeit.

Wir legen hohen Wert darauf, dass unsere Kunden handlungsfähig bleiben und die Veränderung in größtmöglicher Eigenregie durchführen können. Es entspricht unserer langjährigen Erfahrung, dass eine nachhaltige Veränderung nicht in Abhängigkeit von externen Beratungshäusern gelingt, sondern ein höchstmögliches Maß an Eigenverantwortung und Autonomie erfordert.

Unterschiede zwischen Transformation und Transition – Definition

In der Praxis wird häufig darüber diskutiert, ob es sich bei einer Veränderung eher um eine Transition oder eine Transformation handelt. Von einer Transformation wird gesprochen, wenn ein grundsätzlicher Wandel von einem zu einem anderen Zustand erfolgt ist. Von einer Transition wird gesprochen, wenn ein Übergang stattfindet. Eine Transition kann zu einer Transformation führen.

Formen der Veränderung

Wir unterscheiden drei grundsätzliche Vorgehensweisen: Evolutionär, revolutionär und radikal. Jedes Vorgehen hat spezifische Vor- und Nachteile, die in die Vorüberlegungen einfließen sollten.

Agiler Eisberg

Die Erwartungen gegenüber Agilität fokussieren sich anfangs oft auf die Themen oberhalb der Wasserlinie: Tools, Techniken und Methoden. Davon versprechen sich viele eine leichte Umsetzung und schnelle Erfolge. Bleiben die schnellen Erfolge aus, folgt meist Ratlosigkeit und Ernüchterung. Tools & Methoden ohne entsprechendes Grundverständnis sind stumpfe Werkzeuge. Im Rahmen einer agilen Transition findet eine Auseinandersetzung mit den Glaubenssätzen und Prinzipien statt, die das Unternehmen bisher prägten und jenen, die eine agile Organisation leiten. Das Delta dazwischen markiert den Arbeitsraum.

Entwicklung einer lernenden Organisation

Agile Organisationen sind dynamische und lernfähige Organisationen, die in der Lage sind, sich kontinuierlich anzupassen und weiterzuentwickeln. Diese Anpassungsfähigkeit führt dazu, dass agile Unternehmen schneller auf Marktveränderungen reagieren können. Sie sind in der Lage, Fehler und Probleme frühzeitig zu erkennen und schnell passende neue Lösungen zu entwickeln. Die Implementierung agiler Organisationsstrukturen kann adaptive Verhaltensweisen befördern.

Agile Organisationsstrukturen

Die Strukturen einer Organisation prägen die Arbeitsform⁴https://www.craiglarman.com/wiki/index.php?title=Larman%27s_Laws_of_Organizational_Behavior. In etwa so, wie die Topografie einer Landschaft den Verlauf eines Flusses und dessen Fließgeschwindigkeit bestimmt. Je nach Bedarf kann ein einzelnes agiles Team in einer ansonsten klassisch geführten Organisation ausreichen, um ein spezifisches Problem besser zu lösen. Eine hybride Struktur kann eine Möglichkeit sein, um mehr Flexibilität in der Zusammenarbeit zu erreichen. In manchen Fällen wird jedoch eine Netzwerkstruktur notwendig, um wirklich schnell auf Marktveränderungen reagieren zu können. Die Rahmenbedingungen bestimmen letztlich den Rahmen der Zusammenarbeit. Durch die Implementierung agiler Organisationsweisen können Unternehmen die Effektivität und Qualität⁵McKinsey & Company (2018): How to create an agile organization. Abgerufen von https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-to-create-an-agile-organization ihrer Arbeitsergebisse verbessern sowie eine höhere Kundenzufriedenheit⁶State of Agile Survey (2015), abgerufen von https://www.versionone.com/pdf/2015-state-of-agile-survey.pdf erreichen.

Teamstrukturen

Die Teamstrukturen innerhalb einer Organisation spielen eine entscheidende Rolle für die Produktivität eines Unternehmens. Sie beeinflussen die Art und Weise, wie Mitarbeitende zusammenarbeiten, kommunizieren und Entscheidungen treffen, und tragen somit maßgeblich zum Erfolg oder Misserfolg von Projekten und Initiativen bei. Eine zu den Zielen passende Teamstruktur kann die Zusammenarbeit fördern, Innovationskraft steigern und schnelle Anpassungen an Veränderungen ermöglichen. Im Gegensatz dazu kann eine ungeeignete oder schlecht organisierte Teamstruktur zu Kommunikationsproblemen, ineffizienter Zusammenarbeit und mangelnder Agilität führen.

Studien zeigen, dass es einen kausalen Zusammenhang zwischen der Autonomie eines Teams und der Teamperformance⁷https://www.researchgate.net/publication/266556902_Understanding_the_link_between_team_autonomy_and_effectiveness_a_systematic_review_and_synthesis gibt, was zusätzlich auch einen messbaren Einfluss auf die Zufriedenheit der Teammitglieder hat⁸https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877050915026721.

6 Ebenen einer Transformation

1. Passende Organisationsarchitektur schaffen

Gemäß Convey’s Law⁹Convey, D. L. (1990): How do software teams build systems? Communications of the ACM, 33(11), 128-138 https://dl.acm.org/doi/10.1145/94877.94881 spiegeln sich die Kommunikationsstrukturen einer Entwicklungsorganisation in der Architektur eines Produktes wider. Die Organisationsstruktur beeinflusst daher indirekt den strukturellen Aufbau des Produktes, da die Unabhängigkeit einzelner Komponenten mit der Unabhängigkeit der jeweiligen Entwicklungsteams korreliert. Das Ziel besteht darin, eine passende Organisationsarchitektur zu schaffen, die es ermöglicht, Kundenbedürfnisse leicht zu erfassen und schnell in Produktanpassungen umzusetzen.

Eine Studie¹⁰McKinsey & Company (2016): Organizing for speed in software development. https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/organizing-for-speed-in-software-development aus dem Jahr 2016 kommt zu dem Ergebnis, dass eine gut durchdachte Organisationsstruktur zu einer höheren Effizienz und Produktivität führt. Ferner wird die Fähigkeit, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und Innovationen voranzutreiben, verbessert. Ein weiterer Bericht¹¹Deloitte (2020): The future of work: Organizational design for the 21st century. https://www2.deloitte.com/global/en/pages/human-capital/articles/future-of-work-organizational-design.html unterstreicht die Bedeutung einer flexiblen Organisationsarchitektur, um den Herausforderungen einer sich ständig verändernden Geschäftswelt gerecht zu werden.

Es ist daher wichtig, dass Unternehmen eine Organisationsstruktur schaffen, die es den Teams ermöglicht, effektiv miteinander zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten, um schnell auf Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen reagieren zu können. Dies wird nicht nur zu einer höheren Kundenzufriedenheit führen, sondern auch zu einer besseren Positionierung des Unternehmens im Wettbewerbsumfeld.

2. Infrastruktur anpassen

Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die Infrastruktur eines Unternehmens eine teambasierte Zusammenarbeit sowohl vor Ort als auch remote ermöglicht und bestmöglich unterstützt. Dazu gehören nicht nur physische Räume, sondern auch digitales Know-how, Vorgehensweisen und Tools, die eine regelmäßige Iteration ermöglichen. Das Ziel besteht darin, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem iterative Teamarbeit effektiv durchgeführt werden kann.

Eine Studie von IBM¹²IBM (2018): The quantified workplace. https://www.ibm.com/downloads/cas/Z1L9X5D3 zeigt, dass Unternehmen, die in eine geeignete technologische Infrastruktur investieren, eine höhere Effizienz und Produktivität erzielen können. Eine weitere Studie von Microsoft¹³Microsoft (2019): The workplace advantage report. https://info.microsoft.com/ww-landing-workplace-advantage-report-2019.html belegt, dass eine gut gestaltete Arbeitsumgebung, die die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt, zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit und -produktivität führen kann.

Es ist daher ratsam, dass Unternehmen ihre Infrastruktur regelmäßig überprüfen und anpassen, um sicherzustellen, dass sie den Anforderungen ihrer Teams entspricht. Dazu gehört auch die Implementierung von digitalen Kollaborationstools und agilen Arbeitsmethoden, die eine effektive Zusammenarbeit zu ermöglichen.

3. Wissen aufbauen

Effektive Trainings können in kurzer Zeit wichtige Informationen und grundlegende Kompetenzen für agiles Arbeiten vermitteln. Allerdings ist es auch wichtig, dass das neu erlernte Wissen in der Praxis angewendet wird, um sicherzustellen, dass es verfestigt wird. Das Erlernen neuer Fähigkeiten erfordert Zeit und Übung.

Verschiedene Studien¹⁴Kolb, D. A. (2014): Experiential learning: Experience as the source of learning and development. FT press.¹⁵Kolb, A. Y., & Kolb, D. A. (2005): Learning styles and learning spaces: Enhancing experiential learning in higher education. Academy of Management Learning & Education, 4(2), 193-212. haben gezeigt, dass praxisorientiertes Lernen einen positiven Einfluss auf die Lernergebnisse hat. Eine Studie¹⁶Harvard University. (2017). Learning by doing: The power of experiential learning. https://www.gse.harvard.edu/news/uk/17/05/learning-doing-power-experiential-learning von Wissenschaftlern der Harvard University fand heraus, dass praktische Erfahrungen die Lernergebnisse signifikant verbessern können. Eine weitere Studie¹⁷University of Minnesota (2014): The power of simulation in learning: Why simulation is an effective tool for learning. https://www.cehd.umn.edu/OLPD/MNSIM/docs/PowerofSimulationinLearning.pdf der University of Minnesota ergab, dass der Einsatz von Simulationen in Trainings dazu beitragen kann, das Lernen zu verbessern und das Verständnis der Teilnehmer zu vertiefen. Das Ziel besteht daher darin, Trainingsprogramme zu gestalten, die sowohl theoretisches als auch praktisches Wissen vermitteln und den Teilnehmern ermöglichen, das neu erlernte Wissen zeitnah in der Praxis anzuwenden.

4. Frameworks nutzen

In der agilen Praxis haben sich mittlerweile zahlreiche Frameworks etabliert, die Unternehmen dabei unterstützen, ihre Wertschöpfungsprozesse zu optimieren. Zugleich ist wichtig zu betonen, dass das Ziel nicht darin besteht, ein agiles Framework als Selbstzweck zu nutzen, sondern vielmehr, den Nutzen zu maximieren, den ein Framework erzeugen kann.

Um das richtige Framework auszuwählen, sollten Unternehmen sich zunächst mit ihren spezifischen Anforderungen und Zielen auseinandersetzen. Eine Analyse der vorhandenen Mittel, der Teams und der Arbeitsprozesse kann dabei helfen, das am besten geeignete Framework zu identifizieren. Verschiedene Studien¹⁸Bakker, J., & Richter, C (2012): Agile project management: A case study of a virtual research environment development project. International Journal of Project Management, 30(1), 60-72; Conboy, K., & Morgan, L. (2011): Scrum adoption in practice: An in-depth case study of a scrum project. Information and Software Technology, 53(1), 22-36; Dikert, K., Paasivaara, M., & Lassenius, C. (2016): Challenges and success factors for large-scale agile transformations: A systematic literature review. Journal of Systems and Software, 119, 87-108; Verhagen, S., & Tiwari, V. (2011): Agile practices in software development: A systematic literature review. haben gezeigt, dass die Auswahl des richtigen Frameworks einen signifikanten Einfluss auf den Erfolg agiler Projekte hat.

5. Geschwindigkeit erhöhen

Ansätze wie Lean Startup basieren auf einer Philosophie, die darauf ausgerichtet ist, neue Ideen schnell zu erproben. Statt viel Zeit und Aufwand in die Entwicklung perfekter Pläne zu investieren, sollen frühe Prototypen schnelle und kostengünstige Erkenntnisse liefern, ob eine Idee echte Marktchancen verspricht. Iteratives, agiles Arbeiten führt zu schnellen Feedbackschleifen, die frühzeitige und kostengünstige Anpassungen ermöglichen. Dadurch wird der Produktwert unmittelbar maximiert und das Risiko teurer Fehlentwicklungen minimiert.

Verschiedene Studien belegen die Vorteile eines agilen und iterativen Ansatzes bei der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen. So zeigt eine Studie¹⁹Forrester Research (2013): Agile Development: Mainstream Adoption Has Changed Agility And Its Impact On Outsourcing. https://www.forrester.com/report/Agile+Development+Mainstream+Adoption+Has+Changed+Agility+And+Its+Impact+On+Outsourcing/-/E-RES58659 von Forrester Research beispielsweise, dass Unternehmen, die agile Methoden nutzen, eine höhere Wahrscheinlichkeit haben, ihre Geschäftsziele zu erreichen und eine höhere Kundenzufriedenheit zu erzielen. Eine andere Studie²⁰McKinsey & Company (2018): Understanding agile: An executive guide to the agile mindset, values, and practices. https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/understanding-agile-an-executive-guide-to-the-agile-mind-set-values-and-practices von McKinsey belegt, dass agile Unternehmen schneller und flexibler auf Marktveränderungen reagieren und ihre Produkte schneller auf den Markt bringen können.

6. Leadership statt Command and Control

In agilen Organisationen übernehmen Führungskräfte eine neue Rolle, in der sie sich von traditionellen hierarchischen Strukturen lösen und eine Kultur des Empowerments und der Zusammenarbeit fördern²¹Kruchten, P. (2013): The Agile movement: Its origins, principles and practices. Journal of Object Technology, 12(1), 1-20.. Studien zeigen, dass ein solcher Führungsstil, der die Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter:innen erhöht und ihnen mehr Verantwortung überträgt, positive Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit, die Arbeitsleistung und das Innovationspotenzial hat²²Sivunen, A., & Vanhala, M. (2015): Agile leadership practices supporting innovation in software development. The Journal of High Technology Management Research, 26(1), 22-30.. Das Ziel besteht darin, eine offene Kommunikationskultur und eine flache Hierarchie zu schaffen, in der die Führungskräfte als unterstützende und koordinierende Instanz agieren, um die Höchstleistung der Expert:innen zu ermöglichen²³Lam, T. K., Qu, H., & Hsu, C. H. C. (2021): Agile leadership, employees‘ affective commitment and innovative behavior: A moderated mediation analysis. Journal of Business Research, 129, 586-593..

Praktische Tipps

Parallele Projekte begrenzen

Kundenorientierung verbessern

Transparenz und Offenheit

Interdisziplinäre Teamarbeit

Überforderung der Organisation vermeiden

Rückschritte erkennen

Beispiele von agilen Transformationen in Unternehmen