Agile Transformation

Was ist Agilität, wie wird sie eingeführt und was ist dabei zu beachten.

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Was ist eine agile Transformation

Von einer agilen Transformation ist die Rede, wenn ein Team, ein Bereich oder eine ganze Organisation agile Arbeitsformen kultivieren möchte. Dann können neue Routinen, Verantwortlichkeiten, Strategien und Verhaltensmuster entstehen, um komplexe Herausforderungen besser zu bewältigen. In einer agilen Transformation werden traditionelle Strukturen und Prozesse überprüft und bei Bedarf überarbeitet, um eine höhere Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Organisation an sich schnell verändernde Rahmenbedingungen zu erreichen.

Ziele einer Organisationsveränderung

Agilität ist ein Mittel zum Zweck und sollte nicht das Endziel einer Transformation sein. Agile Arbeitsweisen unterstützen Organisationen dabei, ihre Krisenresilienz zu stärken, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und bessere Produkte früher an den Markt zu bringen1https://www.researchgate.net/figure/Long-term-goals-of-an-Agile-transformation-process_fig5_320002919. Agilität ist ein Vehikel, um schneller auf Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen reagieren zu können.

Soll primär die Effizienz eines Unternehmens maximiert werden, ist eine agile Transformation nicht zielführend. Die letzten 20 Jahre haben eindrücklich gezeigt, dass einseitige Effizienzorientierung nahezu immer in bürokratischen Prozessen endet2Organizational theory, organizationalbehavior, and management usually identify bureaucracy with the formal-rational organization. (G. Gajduschek, page 702) https://www.academia.edu/11972028/Bureaucracy_Is_It_Efficient_Is_It_Not_Is_That_The_Question_Uncertainty_Reduction_An_Ignored_Element_of_Bureaucratic_Rationality.

Dauer einer agilen Transformation

Kleinere Unternehmen werden bereits nach wenigen Monaten erste Erfolge erreichen. In größeren Organisationen kann es teilweise mehrere Jahre dauern, bis Kennwerte wie Gewinn, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit steigen (auch in Abhängigkeit der gewählten Vorgehensweise).

Eine Organisation, die sich flexibel und schnell an sich permanent verändernde Rahmenbedingungen anpassen kann, ist niemals fertig, sondern immer in Vorbereitung auf die nächste Adaption. In einem hochdynamischen Wirtschaftsumfeld ist die Fähigkeit zur permanenten Veränderung ein Vorteil3Die seit der industriellen Revolution vorherrschenden Modelle der Hierarchie können dem dy­namischen und rasanten Wandel der Wirtschaftsbedingungen nicht mehr standhalten. (2006, Anna Ejury) https://www.grin.com/document/508388.

Kosten einer agilen Transformation

Die Investitionssummen für begleitete Transformationen reichen – je nach Unternehmensgröße, Ausgangslage, definierten Zielen und Art der Begleitung – von einem niedrigen fünfstelligen bis mittleren sechsstelligen Betrag. Bei sehr großen Unternehmen sind diese Budgets deutlich höher.

Eine langjährige und engmaschige Begleitung mit hohem Personal- und Kostenaufwand, wie von zahlreichen bekannten Beratungshäusern vermarktet, empfehlen wir nicht! Dieses Vorgehen widerspricht unseren Prinzipien der Kosteneffizienz und Selbstverantwortung. Wir empfehlen den Einsatz von ein bis zwei sehr erfahrenen Agile Coaches, die dem Unternehmen beratend zur Seite stehen und den internen Wissensaufbau fördern. Das ist deutlich günstiger und fast immer nachhaltiger, als ein groß aufgelegtes Change-Programm mit vielen externen Consultants und langjähriger Laufzeit.

Wir legen hohen Wert darauf, dass unsere Kunden handlungsfähig bleiben und die Veränderung in größtmöglicher Eigenregie durchführen können. Es entspricht unserer langjährigen Erfahrung, dass eine nachhaltige Veränderung nicht in Abhängigkeit von externen Beratungshäusern gelingt, sondern ein höchstmögliches Maß an Eigenverantwortung und Autonomie erfordert.

Unterschiede zwischen Transformation und Transition

Von einer Transformation wird gesprochen, wenn ein grundsätzlicher Wandel von einem zu einem anderen Zustand erfolgt ist. Von einer Transition wird gesprochen, wenn ein Übergang stattfindet. Eine Transition kann zu einer Transformation führen.

Formen der Veränderung

Wir unterscheiden drei grundsätzliche Formen: Evolutionär, revolutionär und radikal. Jedes Vorgehen hat spezifische Vor- und Nachteile, die in die Vorüberlegungen einfließen sollten.

Evolutionär

Eine evolutionäre Transformation ist eine schrittweise Umwandlung in einem Unternehmen oder einem Teilbereich. Evolutionäre Transformationen erzeugen tendenziell weniger Widerstand in einer Organisation, dauert deutlich länger und führen selten zu ganz grundsätzlichen Organisationsveränderungen.

Dieses Vorgehen ist besonders geeignet für Unternehmen, die sich weiterentwickeln und mit der Zeit gehen möchten, zugleich aber wenig Markt- und/oder Innovationsdruck spüren.

Diese Form der Transformation ist sehr häufig zu beobachten.

Revolutionär

Bei einer revolutionären Transformation (Big Bang) werden in sehr kurzer Zeit gravierende Veränderungen in einer Organisation umgesetzt. Diese Form der Transformation ist häufig in Unternehmen zu beobachten, die einen sehr hohen Markt- und Innovationsdruck spüren und sich schnell verändern müssen. Zugleich ist bei dieser Art der Transformation mit einem höheren Widerstand innerhalb der Organisation zu rechnen. Grundsätzliche Veränderungen werden schneller wahrnehmbar, zugleich ist das Risiko größerer Widerstände gegen die Veränderung hoch. Diese Form der Transformation ist besonders in Krisenzeiten zu beobachten.

Radikal

Bei einer radikalen Transformation werden Veränderungen in Eigenregie des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden durchgeführt. Die Beteiligten entscheiden in kollektiver Verantwortung über den Umfang und Ablauf der Transformation. Diese Form der Veränderung ist vor allem in Unternehmen zu beobachten, die ihren Mitarbeitenden eine hohe Eigenverantwortung zutrauen und einem permanenten strukturellen Wandel ausgesetzt sind. Bei dieser Transformation ist ein vergleichsweise geringer Widerstand innerhalb der Organisation zu erwarten und Veränderungen werden relativ schnell wahrnehmbar. Diese Form der Transformation ist eher selten zu beobachten.

EvolutionärRevolutionärRadikal
VorgehensweiseSchrittweiser WandelPrompter WandelSelbstgesteuerter Wandel
Geschwindigkeitlangsamschnellschnell – mittel
Aufwandgering – mittelmittelmittel
Widerstandmittelhochgering
Dauerlangkurz – mittelmittel
Beratungsbedarfmittelmittel- hochgering
Kostenmittel – hochmittelgering – mittel
VorteileGeringer Widerstand in der BelegschaftSchnell erste ErgebnisseHohe Akzeptanz
NachteileVeränderung dauert langeHoher WiderstandHoher personeller Aufwand
Quelle: proagile.de

Agiler Eisberg

Anfangs liegt der Fokus beim Thema Agilität oft auf den Themen oberhalb der Wasserlinie: Tools, Techniken und Methoden. Sie versprechen eine leichte und schnelle Umsetzung und sind häufig Ausdruck einseitiger Effizienzorientierung. Tools & Methoden ohne entsprechendes Grundverständnis sind stumpfe Werkzeuge. Im Rahmen einer agilen Transition findet eine Auseinandersetzung mit den Glaubenssätzen und Prinzipien statt, die das Unternehmen bisher prägten und jenen, die eine agile Organisation leiten. Das Delta dazwischen markiert den Arbeitsraum.

Entwicklung einer lernenden Organisation

Erfolgreiche agile Organisationen sind lernfähige Organisationen, die in der Lage sind, sich kontinuierlich anzupassen und weiterzuentwickeln. Diese Anpassungsfähigkeit führt dazu, dass agile Unternehmen schneller auf Marktveränderungen reagieren können. Sie sind in der Lage frühzeitig Probleme zu erkennen und schnell passende Lösungen zu entwickeln. Die Implementierung agiler Organisationsstrukturen fördert adaptive Verhaltensweisen.

Agile Organisationsstrukturen

Die Strukturen einer Organisation prägen die Arbeitsform4https://www.craiglarman.com/wiki/index.php?title=Larman%27s_Laws_of_Organizational_Behavior. In etwa so, wie die Topografie einer Landschaft den Verlauf eines Flusses und dessen Fließgeschwindigkeit bestimmt. Je nach Bedarf kann ein einzelnes agiles Team in einer ansonsten klassisch geführten Organisation ausreichen, um ein spezifisches Problem besser zu lösen. Eine hybride Struktur kann eine Möglichkeit sein, um mehr Flexibilität in der Zusammenarbeit zu erreichen. In manchen Fällen wird jedoch eine Netzwerkstruktur notwendig, um wirklich schnell auf Marktveränderungen reagieren zu können. Die Rahmenbedingungen bestimmen letztlich den Rahmen der Zusammenarbeit. Durch die Implementierung agiler Organisationsweisen können Unternehmen die Effektivität und Qualität5McKinsey & Company (2018): How to create an agile organization. Abgerufen von https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-to-create-an-agile-organization ihrer Arbeitsergebisse verbessern sowie eine höhere Kundenzufriedenheit6State of Agile Survey (2015), abgerufen von https://www.versionone.com/pdf/2015-state-of-agile-survey.pdf erreichen.

Dynamische Teamstrukturen

Die Teamstrukturen innerhalb einer Organisation spielen eine entscheidende Rolle für die Produktivität eines Unternehmens. Sie beeinflussen die Art und Weise, wie Mitarbeitende zusammenarbeiten, kommunizieren und Entscheidungen treffen, und tragen somit maßgeblich zum Erfolg oder Misserfolg von Projekten und Initiativen bei. Eine zu den Zielen passende Teamstruktur kann die Zusammenarbeit fördern, Innovationskraft steigern und schnelle Anpassungen an Veränderungen ermöglichen. Im Gegensatz dazu kann eine ungeeignete oder schlecht organisierte Teamstruktur zu Kommunikationsproblemen, ineffizienter Zusammenarbeit und mangelnder Agilität führen.

In vielen Organisationen bildet sich mit der Zeit eine Matrixstruktur (oder vergleichbar) heraus. In einer eher starren Gesamtorganisation, mit festen Strukturen und Prozessen, werden Mitarbeitende in temporäre Arbeitsgruppen (Projekte) delegiert. Dort erledigen sie zeitweise, neben ihren Linientätigkeiten, vorgegebene Aufgaben. Häufig sind Mitarbeitende mehreren Gruppen parallel zugeordnet.

Vorteile Matrixstruktur

  • Effiziente Personalaufteilung
  • Abwechslungsreich
  • Hohe Flexibilität

Nachteile Matrixstruktur

  • Mehrfachunterstellung
  • Hohe personelle Abhängigkeiten
  • Tendenz zur Überlastung

In agilen Netzwerkstrukturen organisieren Mitarbeitende sich in festen Teams, die sich nach Bedarf und Zielstellung in Clustern zusammenschließen. Diese bedarfsorientierte Clusterbildung ermöglicht eine hohe Flexibilität der Gesamtorganisation. Zugleich sind die Mitarbeitenden Teil eines stabilen Teams mit vertrauten Bezugspersonen, in dem sie sich fachlich weiter entwickeln können.

Vorteile Netzwerkstruktur

  • Anpassungsfähig
  • Innovationsfördernd
  • Hohe Effektivität

Nachteile Netzwerkstruktur

  • Erhöhter Koordinationsaufwand
  • Gefahr von Team-Silobildung
  • Geringere Einzelidentifikation mit der Gesamtorganisation

Studien belegen einen kausalen Zusammenhang zwischen der Autonomie eines Teams und dessen Performance7https://www.researchgate.net/publication/266556902_Understanding_the_link_between_team_autonomy_and_effectiveness_a_systematic_review_and_synthesis, was gleichfalls Einfluss auf die Zufriedenheit der Teammitglieder hat8https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877050915026721.

6 Ebenen einer Transformation

1. Passende Organisationsarchitektur schaffen

Gemäß Convey’s Law9Convey, D. L. (1990): How do software teams build systems? Communications of the ACM, 33(11), 128-138 https://dl.acm.org/doi/10.1145/94877.94881 spiegeln sich die Kommunikationsstrukturen einer Entwicklungsorganisation in der Architektur eines Produktes wider. Die Organisationsstruktur beeinflusst daher indirekt den strukturellen Aufbau des Produktes, da die Unabhängigkeit einzelner Komponenten mit der Unabhängigkeit der jeweiligen Entwicklungsteams korreliert. Das Ziel besteht darin, eine passende Organisationsarchitektur zu schaffen, die es ermöglicht, Kundenbedürfnisse leicht zu erfassen und schnell in Produktanpassungen umzusetzen.

Eine Studie10McKinsey & Company (2016): Organizing for speed in software development. https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/organizing-for-speed-in-software-development aus dem Jahr 2016 kommt zu dem Ergebnis, dass eine gut durchdachte Organisationsstruktur zu einer höheren Effizienz und Produktivität führt. Ferner wird die Fähigkeit, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und Innovationen voranzutreiben, verbessert. Ein weiterer Bericht11Deloitte (2020): The future of work: Organizational design for the 21st century. https://www2.deloitte.com/global/en/pages/human-capital/articles/future-of-work-organizational-design.html unterstreicht die Bedeutung einer flexiblen Organisationsarchitektur, um den Herausforderungen einer sich ständig verändernden Geschäftswelt gerecht zu werden.

Es ist daher wichtig, dass Unternehmen eine Organisationsstruktur schaffen, die es den Teams ermöglicht, effektiv miteinander zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten, um schnell auf Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen reagieren zu können. Dies wird nicht nur zu einer höheren Kundenzufriedenheit führen, sondern auch zu einer besseren Positionierung des Unternehmens im Wettbewerbsumfeld.

2. Infrastruktur anpassen

Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die Infrastruktur eines Unternehmens eine teambasierte Zusammenarbeit sowohl vor Ort als auch remote ermöglicht und bestmöglich unterstützt. Dazu gehören nicht nur physische Räume, sondern auch digitales Know-how, Vorgehensweisen und Tools, die eine regelmäßige Iteration ermöglichen. Das Ziel besteht darin, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem iterative Teamarbeit effektiv durchgeführt werden kann.

Eine Studie von IBM12IBM (2018): The quantified workplace. https://www.ibm.com/downloads/cas/Z1L9X5D3 zeigt, dass Unternehmen, die in eine geeignete technologische Infrastruktur investieren, eine höhere Effizienz und Produktivität erzielen können. Eine weitere Studie von Microsoft13Microsoft (2019): The workplace advantage report. https://info.microsoft.com/ww-landing-workplace-advantage-report-2019.html belegt, dass eine gut gestaltete Arbeitsumgebung, die die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt, zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit und -produktivität führen kann.

Es ist daher ratsam, dass Unternehmen ihre Infrastruktur regelmäßig überprüfen und anpassen, um sicherzustellen, dass sie den Anforderungen ihrer Teams entspricht. Dazu gehört auch die Implementierung von digitalen Kollaborationstools und agilen Arbeitsmethoden, die eine effektive Zusammenarbeit zu ermöglichen.

3. Wissen aufbauen

Effektive Trainings können in kurzer Zeit wichtige Informationen und grundlegende Kompetenzen für agiles Arbeiten vermitteln. Allerdings ist es auch wichtig, dass das neu erlernte Wissen in der Praxis angewendet wird, um sicherzustellen, dass es verfestigt wird. Das Erlernen neuer Fähigkeiten erfordert Zeit und Übung.

Verschiedene Studien14Kolb, D. A. (2014): Experiential learning: Experience as the source of learning and development. FT press.15Kolb, A. Y., & Kolb, D. A. (2005): Learning styles and learning spaces: Enhancing experiential learning in higher education. Academy of Management Learning & Education, 4(2), 193-212. haben gezeigt, dass praxisorientiertes Lernen einen positiven Einfluss auf die Lernergebnisse hat. Eine Studie16Harvard University. (2017). Learning by doing: The power of experiential learning. https://www.gse.harvard.edu/news/uk/17/05/learning-doing-power-experiential-learning von Wissenschaftlern der Harvard University fand heraus, dass praktische Erfahrungen die Lernergebnisse signifikant verbessern können. Eine weitere Studie17University of Minnesota (2014): The power of simulation in learning: Why simulation is an effective tool for learning. https://www.cehd.umn.edu/OLPD/MNSIM/docs/PowerofSimulationinLearning.pdf der University of Minnesota ergab, dass der Einsatz von Simulationen in Trainings dazu beitragen kann, das Lernen zu verbessern und das Verständnis der Teilnehmer zu vertiefen. Das Ziel besteht daher darin, Trainingsprogramme zu gestalten, die sowohl theoretisches als auch praktisches Wissen vermitteln und den Teilnehmern ermöglichen, das neu erlernte Wissen zeitnah in der Praxis anzuwenden.

4. Frameworks nutzen

In der agilen Praxis haben sich mittlerweile zahlreiche Frameworks etabliert, die Unternehmen dabei unterstützen, ihre Wertschöpfungsprozesse zu optimieren. Zugleich ist wichtig zu betonen, dass das Ziel nicht darin besteht, ein agiles Framework als Selbstzweck zu nutzen, sondern vielmehr, den Nutzen zu maximieren, den ein Framework erzeugen kann.

Um das richtige Framework auszuwählen, sollten Unternehmen sich zunächst mit ihren spezifischen Anforderungen und Zielen auseinandersetzen. Eine Analyse der vorhandenen Mittel, der Teams und der Arbeitsprozesse kann dabei helfen, das am besten geeignete Framework zu identifizieren. Verschiedene Studien18Bakker, J., & Richter, C (2012): Agile project management: A case study of a virtual research environment development project. International Journal of Project Management, 30(1), 60-72; Conboy, K., & Morgan, L. (2011): Scrum adoption in practice: An in-depth case study of a scrum project. Information and Software Technology, 53(1), 22-36; Dikert, K., Paasivaara, M., & Lassenius, C. (2016): Challenges and success factors for large-scale agile transformations: A systematic literature review. Journal of Systems and Software, 119, 87-108; Verhagen, S., & Tiwari, V. (2011): Agile practices in software development: A systematic literature review. haben gezeigt, dass die Auswahl des richtigen Frameworks einen signifikanten Einfluss auf den Erfolg agiler Projekte hat.

5. Geschwindigkeit erhöhen

Ansätze wie Lean Startup basieren auf einer Philosophie, die darauf ausgerichtet ist, neue Ideen schnell zu erproben. Statt viel Zeit und Aufwand in die Entwicklung perfekter Pläne zu investieren, sollen frühe Prototypen schnelle und kostengünstige Erkenntnisse liefern, ob eine Idee echte Marktchancen verspricht. Iteratives, agiles Arbeiten führt zu schnellen Feedbackschleifen, die frühzeitige und kostengünstige Anpassungen ermöglichen. Dadurch wird der Produktwert unmittelbar maximiert und das Risiko teurer Fehlentwicklungen minimiert.

Verschiedene Studien belegen die Vorteile eines agilen und iterativen Ansatzes bei der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen. So zeigt eine Studie19Forrester Research (2013): Agile Development: Mainstream Adoption Has Changed Agility And Its Impact On Outsourcing. https://www.forrester.com/report/Agile+Development+Mainstream+Adoption+Has+Changed+Agility+And+Its+Impact+On+Outsourcing/-/E-RES58659 von Forrester Research beispielsweise, dass Unternehmen, die agile Methoden nutzen, eine höhere Wahrscheinlichkeit haben, ihre Geschäftsziele zu erreichen und eine höhere Kundenzufriedenheit zu erzielen. Eine andere Studie20McKinsey & Company (2018): Understanding agile: An executive guide to the agile mindset, values, and practices. https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/understanding-agile-an-executive-guide-to-the-agile-mind-set-values-and-practices von McKinsey belegt, dass agile Unternehmen schneller und flexibler auf Marktveränderungen reagieren und ihre Produkte schneller auf den Markt bringen können.

6. True Leadership entwickeln

In agilen Organisationen übernehmen Führungskräfte neue Rollen, die sich von traditionellen hierarchischen Strukturen unterscheiden und eine Kultur des Empowerments fördern21Kruchten, P. (2013): The Agile movement: Its origins, principles and practices. Journal of Object Technology, 12(1), 1-20.. Studien zeigen, dass ein solcher Führungsstil, der die Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter:innen erhöht und ihnen mehr Verantwortung überträgt, positive Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit, die Arbeitsleistung und das Innovationspotenzial hat22Sivunen, A., & Vanhala, M. (2015): Agile leadership practices supporting innovation in software development. The Journal of High Technology Management Research, 26(1), 22-30.. Das Ziel besteht darin, eine offene Kommunikationskultur und eine flache Hierarchie zu schaffen, in der die Führungskräfte als unterstützende und koordinierende Instanz agieren, um die Höchstleistung der Expert:innen zu ermöglichen23Lam, T. K., Qu, H., & Hsu, C. H. C. (2021): Agile leadership, employees‘ affective commitment and innovative behavior: A moderated mediation analysis. Journal of Business Research, 129, 586-593..

Agile Skalierung

Agile De-Scaling

Häufig beginnen agile Transitionen mit der Skalierung agiler Arbeitsweisen. Von einer Skalierung wird gesprochen, wenn agile Arbeitsformen in größeren Zusammenhängen in Unternehmen eingesetzt werden sollen. Wir empfehlen Organisationen, die noch keine belastbaren Erfahrungen mit agilen Arbeitsformen haben, eine agile Transition nicht zeitgleich mit einer Skalierung zu beginnen24„Having a pilot project was reported as a significant success factor“, Journal of Systems and Software, September 2016
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0164121216300826
. Unternehmen etablieren mit der Zeit eine Vielzahl an Regeln, Strukturen und Routinen, die effektives agiles Arbeiten behindern. Es ist fast immer zielführender, sich zuerst mit der De-Skalierung bestehender bürokratischer Regeln und Prozesse zu befassen, bevor agile Arbeitsweisen in einem größeren Umfang eingeführt werden. Denn alle ungelösten Probleme, die bereits auf Teamebene agiles Arbeiten behindern, werden durch eine Skalierung potenziert.

Agilität und Disruption

Technische Innovationen wie Verbreitung von KI-Anwendungen werden die Arbeitswelt in den kommenden Jahren stark verändern25https://www.key4biz.it/wp-content/uploads/2023/03/Global-Economics-Analyst_-The-Potentially-Large-Effects-of-Artificial-Intelligence-on-Economic-Growth-Briggs_Kodnani.pdf. Betroffen davon sind Geschäftsmodelle, Job-Profile und vertraute Arbeitsformen.26https://mcusercontent.com/23ef56099118deeaf29c46fa0/files/40791b33-81be-eeba-01b3-30ead819d25e/SSRN_id4375268.pdf

Diese Entwicklung findet bereits statt und wird sich weiter beschleunigen27https://www.oecd-ilibrary.org/sites/08785bba-en/1/3/2/index.html?itemId=/content/publication/08785bba-en&csp=9f4368ffe3fc59de4786c462d2cdc236&itemIGO=oecd&itemContentType=book. In Zeiten exponentieller technologischer Veränderungen wird die Fähigkeit zur schnellen Anpassung ein kritischer Erfolgsfaktor.

Die Transformation etablierter Organisationsabläufe ist zeit- und arbeitsintensiv. CEOs handeln jetzt und initiieren kompetent besetzte Task-Forces für iterative Strategieentwicklung.

Beginn einer agilen Transition

Eine agile Transition beginnt mit einer Vision zur zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens. In unserem Artikel 9 Tipps für eine agile Transformation haben wir zahlreiche unterstützende Leitfragen für diesen Prozess formuliert.

Vor der Initialisierung des Transformationsprozesses ist eine klare Übereinkunft der Führungsebene unerlässlich. Die Exzellenz von Spitzen-Sportteams oder herausragenden KI-Systemen basiert auf intensiver Vorbereitung, Training und kontinuierlicher Verbesserung. Analog dazu sind Führungsteams gefordert, sich auf ein kohärentes Ziel zu verständigen und die Veränderung als absolute Top-Priorität zu behandeln.

Den Start in die Transition kann unsere Change Canvas erleichtern. Sie ermöglicht einen systematischen Blick auf ein Veränderungsvorhaben und provoziert grundlegende Fragen. Das Ergebnis kann ein erster konkreter Schritt in Richtung Umsetzung sein.

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Change Canvas

Praktische Tipps

Parallele Projekte begrenzen

Für schnelle und tragfähige Ergebnisse, ist Fokus entscheidend. Eine Limitierung der parallelen Projekte nach ihrem Business Value erhöht die Durchflussgeschwindigkeit der Gesamtorganisation und schafft Raum für die Veränderung. Zu viele parallele Projekte überlasten eine Organisation und verschlechtern ihre Performance signifikant28https://www.researchgate.net/publication/327821851_Process_Efficiency_-_Adapting_Flow_to_the_Agile_Improvement_Effort29https://www.researchgate.net/publication/262399264_Teams_That_Finish_Early_Accelerate_Faster_A_Pattern_Language_for_High_Performing_Scrum_Teams.

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Kundenorientierung verbessern

Je entkoppelter Mitarbeitende vom Kunden sind, umso eher geht der Bezug zum Kundenbedürfnis verloren. Gleichzeitig können neue Trends und Marktveränderungen oft nicht rechtzeitig erkannt werden. Eine enge Zusammenarbeit mit Kunden und das regelmäßige und zeitnahe Evaluieren von Zwischenständen durch Feedback verhindern teure und zeitraubende Umwege.

Transparenz und Offenheit

Für bestmögliche Ergebnisse müssen Aufgaben transparent und alle relevanten Informationen für alle Mitarbeitende verfügbar sein. Dazu gehört auch, dass Mitarbeitende nicht im Verborgenen arbeiten oder Führungskräfte wichtige Informationen aus machtpolitischen Gründen zurückhalten. Offenheit und Vertrauen sind essenzielle Grundwerte.

Interdisziplinäre Teamarbeit

Agile Teams unterscheiden sich von gewöhnlichen Arbeitsgruppen u.a. durch ihre eigenverantwortliche und selbstorganisierte Arbeitsweise. High-Performance-Teams arbeiten interdisziplinär zusammen, um ihre Aufgaben mit so wenigen externen Abhängigkeiten umsetzen zu können. Solche Teams nutzen unterschiedliche Austauschformate, um ihren Arbeitsfortschritt regelmäßig zu reflektieren und zu verbessern.

Überforderung der Organisation vermeiden

Je größer und älter ein Unternehmen ist, umso bedeutsamer ist eine Veränderung mit Augenmaß. Typischerweise startet ein einzelnes Pilotprojekt, um von den neuen Erfahrungen zu lernen. Danach werden schrittweise weitere Teams und Abteilungen mit den agilen Arbeitsprinzipien vertraut gemacht. Die wirtschaftliche Situation und die definierten Ziele sind die Taktgeber der Veränderung.

Rückschritte erkennen

Die Beharrungstendenzen von sozialen Systemen können sehr ausgeprägt sein. Umso wichtiger ist es, das passende Tempo zu finden und mögliche Rückschritte frühzeitig zu erkennen. Wenn nach einer Phase des Aufbruchs und des Ausprobierens plötzlich wieder alte Denk- und Handlungsmuster auftreten, ist das nicht ungewöhnlich. Regelmäßige Reflexionen in Form von Retrospektiven bieten den passenden Rahmen, um neue Organisationsweisen nachhaltig zu etablieren.

Beispiele von agilen Transformationen in Unternehmen

In unserem Podcast berichten Unternehmen von ihrer agilen Transformation. Dazu sprechen wir mit Führungskräften und Mitarbeitenden über ihre Erfahrungen und erlebten Herausforderungen.

Unterstützung bei einer agilen Transformation

Möchtest Du Dein Unternehmen agiler und zukunftsfähiger gestalten? Wir unterstützen Dich dabei, von der ersten Überlegung bis zur erfolgreichen Durchführung einer Transformation. Unser Team von erfahrenen Expert:innen verzichtet bewusst auf ideologische Impulse und ist ein fairer und zugleich kritischer Partner für Dein Unternehmen. Wir unterstützen mit Consulting, Trainings und Wissen. Dabei liegt unser Fokus auf Wirksamkeit und Kosteneffizienz.

In einem unverbindlichen Vorgespräch finden wir gemeinsam heraus, ob und wie wir Dein Unternehmen dabei begleiten können, mehr Agilität und Anpassungsfähigkeit zu erreichen.

Erfahrungen unserer Kunden