Agile Transformation
Viele Unternehmen organisieren sich in ihrer Grundlogik wie zu Zeiten der Industrialisierung: sequenzielle Aufgabenerledigung, Zentralisierung mit ausgeprägter Hierarchie, einheitliche und bürokratische Prozesse, wenig Individualität. Agiles Arbeiten ist die Organisationsform der Digitalisierung: Dezentralisierung, schnelles Reagieren auf neue Herausforderungen, mehr Verantwortung für die Mitarbeiter:innen und radikaler Kundenfokus. Als Transformation wird die akute oder schrittweise Umwandlung bestehender Prozesse in einer Abteilung oder eines ganzen Unternehmens bezeichnet.
Ziel einer agilen Transformation
Das Ziel einer agilen Transformation kann vielfältig sein. Oft geht es um mehr Flexibilität, bessere Kundenorientierung und schnellere Lieferung von Ergebnissen. Soll ausschließlich die Effizienz des Unternehmens weiter gesteigert werden, ist eine agile Transformation nicht zielführend. Einseitige Effizienzorientierung mündet regelmäßig in bürokratischen Prozessen und zentralistischen Strukturen mit ausgeprägten Hierarchien, die die positiven Effekte agiler Organisationsweisen konterkarieren.
Wir helfen bei der Entwicklung einer attraktiven Zielvision, die die Transformation trägt und Orientierungsmöglichkeit bietet.
Voraussetzung für eine agile Transformation
Es lassen sich drei grundsätzliche Arten von Transformationen unterscheiden: Evolutionär, Revolutionär und Radikal.
Evolutionäre agile Transformation
Eine evolutionäre Transformation ist eine schrittweise Umwandlung in einem Unternehmen oder einem Teilbereich. Sie erzeugt tendenziell weniger Widerstände in einer Organisation, dauert deutlich länger und führt selten zu schnellen und grundsätzlichen Organisationsveränderungen. Besonders geeignet ist dieses Vorgehen für Unternehmen, die mit der Zeit gehen möchten und zugleich wenig Markt- und/oder Innovationsdruck spüren. Diese Form der Transformation ist sehr häufig zu beobachten.
Revolutionäre agile Transformation
Bei einer revolutionären Transformation werden in sehr kurzer Zeit gravierende Veränderungen in einer Organisation umgesetzt. Diese Form der Transformation ist häufig in Unternehmen und Branchen zu beobachten, die einen sehr hohen Markt- und Innovationsdruck spüren und sich schnell verändern müssen. Zugleich ist bei dieser Art der Transformation mit einem deutlich höheren Widerstand innerhalb einer Organisation zu rechnen. Grundsätzliche Veränderungen werden schneller wahrnehmbar, zugleich ist das Risiko einer Problemtrance (anhaltende negative Stimmung) höher. Diese Form der Transformation ist relativ selten zu beobachten.
Radikale agile Transformation
Bei einer radikalen Transformation werden Veränderungen ausschließlich in Eigenregie des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden durchgeführt. Die Beteiligten entscheiden in kollektiver Verantwortung über den Umfang und Ablauf der agilen Transformation. Diese Form der Veränderung ist in Unternehmen zu beobachten, die bereits eine relativ hohe Eigenverantwortung innerhalb der Mitarbeiterschaft erreicht haben und einem permanenten strukturellen Wandel ausgesetzt sind. Bei einer radikalen agilen Transformation ist ein vergleichsweise geringer Widerstand innerhalb der Organisation zu erwarten. Diese Form der Transformation ist sehr selten zu beobachten.
Mitarbeiter in der agilen Transformation beteiligen
Eine agile Transformation verlangt von Mitarbeiter:innen und Führungskräften eine gewisse Veränderungsbereitschaft. Insbesondere am Anfang können Widerstände und Beharrungstendenzen auftreten. Es ist wichtig, dass die Betroffenen zu Beteiligten und damit zu Multiplikatoren der Veränderung im Unternehmen werden. Dafür gibt es unterschiedliche Formate und Methoden wie Open Spaces, Lean Coffees, interne Barcamps uvm. Wir beraten unsere Kunden, um eine für das Unternehmen passende Vorgehensweise zu finden.
6 Tipps für eine erfolgreiche agile Transformation
1. Projekte konsolidieren
Um schnell tragfähige Ergebnisse zu erreichen, ist Fokussierung wichtig. Wir empfehlen am Anfang eine Konsolidierung und Priorisierung der laufenden Projekte nach ihrem jeweiligen Geschäftswert. Oft werden zu viele Projekte gleichzeitig bearbeitet, was die operativen Organisationseinheiten regelmäßig überlastet.
Mitarbeitende, die gleichzeitig in mehreren Projekten eingebunden sind, sind nachweislich weniger leistungsfähig, da durch die ständig wechselnden Anforderungen hohe geistige Rüstzeiten entstehen, die ein effizientes Arbeiten verhindern. Verzögerungen, Qualitätsverlust und Unzufriedenheit sind die Folge. Wir unterstützen Führungskräfte dabei, ihr aktuelles Projektportfolio zu sortieren und bei Bedarf neu auszurichten.
2. Vom Kunden her denken
Je weiter ein:e Mitarbeiter:in vom Kunden entfernt arbeitet, umso eher kann der Bezug zum Kundenbedürfnis verloren gehen. Agile Organisationsweisen stellen das Kundenbedürfnis ins Zentrum und nutzen Strukturen, die eine regelmäßige Überprüfung und Anpassung der Arbeitsergebnisse im Sinne der Kunden ermöglichen. Unnötige Arbeit kann vermieden werden, wenn das Kundenbedürfnis allen Mitarbeiter:innen bekannt ist und die Zwischenergebnisse durch regelmäßiges Feedback evaluiert werden.
3. Transparenz herstellen
Für bestmögliche Ergebnisse müssen Aufgaben transparent und alle relevanten Informationen für die Mitarbeiter:innen jederzeit verfügbar sein. Dazu gehört, dass Mitarbeiter:innen nicht im Verborgenen arbeiten und Führungskräfte Informationen, die für eine erfolgreiche Erledigung von Aufgaben wichtig sind, nicht aus machtpolitischen Gründen zurückhalten. Offenheit und Vertrauen sind wichtige Grundwerte im agilen Arbeiten.
4. Interdisziplinäre Teams bilden
Agile Teams unterscheiden sich von gewöhnlichen Arbeitsgruppen u.a. durch ihre eigenverantwortliche und selbstorganisierte Arbeitsweise. Erfolgreiche agile Teams arbeiten interdisziplinär zusammen, um ihre Aufgaben ohne externe Abhängigkeiten schnell umsetzen zu können. Agile Teams nutzen unterschiedliche Austauschformate, um ihre eigene Arbeit regelmäßig zu reflektieren und an Verbesserungsmöglichkeiten zu arbeiten. Wir unterstützen agile Teamsarbeit.
5. Geeignete Geschwindigkeit finden
Je größer und älter ein Unternehmen ist, umso wichtiger ist es, die Veränderungen mit Augenmaß zu vollziehen. Die Organisation wird schlimmstenfalls überlastet und handlungsunfähig. Je nach Reifegrad der Organisation, kann der Start mit einem einzelnen Pilotprojekt begonnen werden, um zu lernen und schrittweise weitere Teams und Abteilungen mit den agilen Arbeitsprinzipien vertraut zu machen. Wir begleiten diese Prozesse seit Jahren und kennen die typischen Hürden und Lösungsmöglichkeiten.
6. Rückschritte erkennen
Die Beharrungstendenzen von sozialen Systemen können sehr ausgeprägt sein. Umso wichtiger ist es, das passende Tempo zu finden und mögliche Rückschritte schnell zu erkennen. Wenn nach einer Phase des Aufbruchs und des Ausprobierens plötzlich wieder alte Denk- und Handlungsmuster zurückkehren, ist das nicht ungewöhnlich. Regelmäßige Reflexionen in Form von Retrospektiven bieten den passenden Rahmen, um einen Transformationsprozess Schritt für Schritt zu gestalten und neue Organisationsweisen zu etablieren. Wir moderieren Retrospektiven professionell und zielführend.
»Wirkliche Agilität braucht mehr als nur die Ankündigung ihrer selbst – vor allem die radikale Bereitschaft von Menschen mit Führungsverantwortung selbst agil zu werden.«
A. Seitz
Ablauf einer agilen Transformation (Use Case)
Jede agile Transformation ist ein sehr individueller Prozess und erfordert höchste Rücksicht für die jeweiligen Rahmenbedingungen eines Unternehmens. Daher zeigen wir hier nur eine von vielen möglichen Vorgehensweisen auf. Es ist ein Schema, das wir häufig nutzen, allerdings immer individuell auf das jeweilige Unternehmen anpassen.
Vorbereitung einer Transformation
Die Transformation beginnt mit dem Führungskreis eines Unternehmens. Gemeinsam wird eine Zielvision erarbeitet und das weitere Vorgehen abgestimmt. Der Führungskreis hat als Sponsor und Stakeholder eine herausragende Bedeutung für den Erfolg der agilen Transformation.
Wir arbeiten mit den Führungskräften, um ein gemeinsames Problembewusstsein und ausreichende Akzeptanz für die agile Transformation zu erreichen. Unsere Workshops dauern jeweils bis zu vier Stunden und finden in ein- oder zweiwöchentlichen Abständen statt. Diese Phase dauert gewöhnlich zwischen 1 – 3 Monaten.
Zukunftswerkstatt
Um die Akzeptanz für die agile Transformation unter den Mitarbeitenden zu maximieren, empfehlen wir die Ausrichtung einer initialen Zukunftswerkstatt. Zu diesem Event werden alle betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingeladen, gemeinsame Handlungsfelder zu erkennen und erste Lösungsansätze zu entwickeln.
Für viele Mitarbeitende ist das eine hervorragende Chance, aktiv an der Veränderung mitzuwirken und sich nachhaltig dafür zu begeistern. Das Verständnis und die Akzeptanz für die Veränderungen werden auf diese Weise nachhaltig erhöht.
Transformationsteam
Kern einer Transformation ist die Gründung eines internen Transformationsteams (auch Trafo-Team genannt). Dieses Team bildet einen repräsentativen Querschnitt der Mitarbeiterschaft (Führungskräfte, Angestellte, Azubis etc.) ab, die sich für die Mitarbeit im Team bewerben. Das Team begleitet und koordiniert die verschiedenen Veränderungsinitiativen der Mitarbeitenden und erhält dazu das Mandat der Führungskräfte.
Ist die Gründung eines Transformationsteams nicht möglich, empfehlen wir alternativ ca. alle 3 Monate die Durchführung eines sog. Open Space. In einem Open Space werden gemeinsame Veränderungsvorhaben initiiert und im weiteren Verlauf von Teams aus Freiwilligen bis zum nächsten Open Space umgesetzt.
Freiwilligkeit ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Veränderung kann hierarchisch initiiert und durch passende Rahmenbedingungen gefördert werden, sollte aber kein Zwang bedeuten. Fremdbestimmung würde automatisch Widerstände erzeugen und die Veränderung zusätzlich erschweren.
Kommunikation
Eine agile Transformation erfordert von Führungskräften einen anspruchsvollen Spagat zwischen Tagesgeschäft und Veränderung zu bewältigen. Agile Organisationsweisen bleiben nicht ohne Auswirkung auf Führung und Zusammenarbeit im Unternehmen. Weniger Command & Control und mehr Leadership (mit Rahmenbedingungen für Selbst-Management) sind ein entscheidender Aspekt einer agilen Transformation. Dabei spielen auch Werte & Prinzipien wie Transparenz, Respekt, Mut und Selbstverantwortung eine große Rolle.
Agile Transformation als Gemeinschaftsaufgabe
Gemäß unserem Grundsatz, dass Veränderung nur von innen heraus gelingt, bleibt die Verantwortung für die Durchführung im Unternehmen. Dazu gehört die Erarbeitung von Rahmenbedingungen, die schnell erste Ergebnisse ermöglichen und zu einer besseren Wertschöpfung führen. Alle Beteiligten gewinnen auf diesem Weg praktische Erfahrung und neue Erkenntnisse.
Wir unterstützen unsere Kunden von Anfang an dabei, schnell und eigenverantwortlich zu agieren. Jahrelange Beratungsprojekte, die einen hohem Personal- und Kostenaufwand verursachen, widersprechen unserem Grundsatz der Selbstverantwortung und Kosteneffizienz. Wir unterstützen, wo es sinnvoll ist, ohne uns ins Unternehmen einzugraben. Wir sind dann richtig gut, wenn unsere Kunden schnellstmöglich ohne uns weiter machen können.
Gewöhnlich arbeiten wir zwischen drei und 12 Monaten mit einzelnen Unternehmen zusammen. Ein bis drei erfahrene Coaches unterstützen in dieser Phase an wenigen Tagen pro Monat den Transformationsprozess. Regelmäßig finden Retrospektiven statt, um Erfolge zu reflektieren oder Problemfelder zu identifizieren.
Frühe Initiativen entfalten oft schon nach kurzer Zeit ihre Wirkung und machen erste konkrete Erfolge sichtbar. Eine nachhaltige Veränderung von Unternehmen ist allerdings ein fortlaufender Prozess, der Jahre dauern kann. Eine agile Organisation, die sich schnell, flexibel und mühelos an veränderte Rahmenbedingungen anpassen kann, ist niemals fertig, sondern bestens vorbereitet auf die nächste Anpassung. Das verstehen wir unter einer erfolgreichen agilen Transformation.
Praktische Beispiele von agilen Transformationen in Unternehmen
Erfahrungsberichte von Unternehmen, die wir in einer agilen Transformationen begleitet haben.