Agile Transformation

Dauer einer agilen Transformation

Kleinere Unternehmen werden bereits nach wenigen Monaten erste Erfolge erreichen. In größeren Organisationen kann es teilweise mehrere Jahre dauern, bis Kennwerte wie Gewinn, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit steigen (abhängig von der gewählten Vorgehensweise).

Eine Organisation, die sich flexibel und schnell an sich permanent verändernde Rahmenbedingungen anpassen kann, ist niemals fertig, sondern immer in Vorbereitung auf die nächste Adaption. In einem hochdynamischen Wirtschaftsumfeld ist die Fähigkeit zur permanenten Veränderung überlebenswichtig³Die seit der industriellen Revolution vorherrschenden Modelle der Hierarchie können dem dy­namischen und rasanten Wandel der Wirtschaftsbedingungen nicht mehr standhalten. (2006, Anna Ejury) https://www.grin.com/document/508388.

Kosten einer agilen Transformation

Als Investitionssumme ist – je nach Unternehmensgröße, Ausgangslage und definierten Zielen – ein niedriger fünfstelliger bis unterer sechsstelliger Betrag einzuplanen. Bei sehr großen Unternehmen können diese Budgets siebenstellig sein.

Eine langjährige und engmaschige Begleitung mit hohem Personal- und Kostenaufwand, wie es große Unternehmensberatungen häufig vermarkten, widerspricht unseren Prinzipien der Kosteneffizienz und Selbstverantwortung. Der Einsatz von ein bis zwei sehr erfahrenen Agile Coaches ist in aller Regel günstiger und nachhaltiger, als ein groß aufgelegtes Change-Programm mit vielen externen Consultants und langer Laufzeit.

Wir legen hohen Wert darauf, dass unsere Kunden handlungsfähig bleiben und die Veränderung in größtmöglicher Eigenregie durchführen können. Denn wir sind davon überzeugt, dass eine nachhaltige Veränderung nicht in permanenter externer Abhängigkeit gelingt, sondern ein höchstmögliches Maß an Eigenverantwortung erfordert.

Unterschiede zwischen Transformation und Transition

In der Praxis wird häufig darüber diskutiert, ob es sich bei einer Veränderung eher um eine Transition oder eine Transformation handelt. Von einer Transition wird gesprochen, wenn ein grundsätzlicher Wandel von einem zu einem anderen Zustand erfolgt ist. Von einer Transformation wird gesprochen, wenn ein Übergang stattfindet. Eine Transformation kann zu einer Transition führen.

Unterschiedliche Vorgehensweisen

Wir unterscheiden drei grundsätzliche Muster: Evolutionär, revolutionär und radikal. Jedes Muster hat spezifische Vor- und Nachteile, die in die Vorüberlegungen einfließen sollten.

Agiler Eisberg

Die Erwartungen gegenüber Agilität fokussieren sich anfangs oft auf die Themen oberhalb der Wasserlinie: Tools, Techniken und Methoden. Davon versprechen sich viele eine leichte Umsetzung und schnelle Erfolge. Wenn die erhofften schnellen Erfolge ausbleiben, folgt meist Ratlosigkeit und Ernüchterung. Der Grund ist einfach: Tools & Methoden ohne entsprechendes Grundverständnis sind stumpfe Werkzeuge. Im Rahmen einer agilen Transition findet eine Auseinandersetzung mit den Glaubenssätzen und Prinzipien statt, die ein Unternehmen bisher geprägt haben und jenen, die eine agile Organisation leiten.

Damit wird deutlich, dass es sich bei der Etablierung agiler Organisationsweisen um einen Paradigmenwechsel handelt, der mehr erfordert als die Einführung neuer Tools und Routinen. Diese Erkenntnis ist wichtig und sollte von vornherein bewusst sein. Keine erfolgreiche Transformation ohne Veränderungen bestehender Systemeigenschaften.

Entwicklung einer lernenden Organisation

Agile Organisation sind lernende Organisationen, die sich permanent anpassen können. Im Ergebnis reagieren sie schneller auf Veränderungen. Das wird u.a. dadurch möglich, in dem innere und äußere Abläufe kontinuierlich reflektiert werden. Fehler und Probleme werden frühzeitig erkannt und schneller gelöst. Dadurch findet eine fortlaufende Weiterentwicklung statt, die getragen wird vom Wunsch nachhaltiger Verbesserungen. Agile Organisationsstrukturen fördern adaptive Verhaltensweisen.

Agile Organisationsstrukturen

Die Strukturen einer Organisation prägen die Arbeitsform⁴https://www.craiglarman.com/wiki/index.php?title=Larman%27s_Laws_of_Organizational_Behavior. Da agiles Arbeiten nicht binär ist, gibt es viele Möglichkeiten, die Vorteile agiler Organisationsweisen zu nutzen. Manchmal hilft bereits ein einzelnes agiles Team in einer ansonsten sehr klassisch geführten Organisation, um ein spezifisches Problem besser zu lösen. Manchmal ist der hybride Ansatz ein Weg, um deutlich mehr Flexibilität zu erreichen. Und manchmal ist eine Netzwerkstruktur notwendig, um schneller und reaktionsfähiger zu werden. Die Rahmenbedingungen bestimmen den Rahmen!

6 Ebenen einer Transformation

1. Architektur

Nach Convey’s Law bildet die Architektur eines Produktes die Kommunikationsstruktur der jeweiligen Entwicklungsorganisation ab. Die Struktur einer Organisation lenkt die Kommunikation und beeinflusst dadurch mittelbar den strukturellen Aufbau des entwickelten Produktes. Die Unabhängigkeit einzelner Komponenten spiegelt sich in der Unabhängigkeit der jeweiligen Entwicklungsteams.
Ziel: Eine Organisationsarchitektur entwickeln, die Kundenbedürfnisse leicht erfassen und schnell in Produktanpassungen umsetzen kann.

2. Infrastruktur

Die räumliche Situation (vor Ort und Remote) muss eine teambasierte Zusammenarbeit ermöglichen und bestmöglich unterstützen. Dazu gehören Räume, digitales Know-How, Vorgehensweisen und Tools, die eine regelmäßige Iteration ermöglichen.
Ziel: Ein Arbeitsumfeld entwickeln, in dem iterative Teamarbeit möglich ist.

3. Wissen

Trainings vermitteln in kurzer Zeit wichtigste Informationen und grundsätzliche Kompetenzen für agiles Arbeiten. Sie ersetzen aber nicht die Praxis, in der sich das neue Wissen verfestigen muss, in dem es angewendet wird. Lernen braucht Zeit.
Ziel: Know-How aufbauen und praktisch anwenden.

4. Frameworks

Inzwischen existiert eine Vielzahl an Frameworks, die Unternehmen dabei unterstützen, ihre dysfunktionalen Anteile schneller zu erkennen und anzupassen. Nicht das Framework ist das Ziel, sondern der Nutzen, der damit erzeugt werden kann.
Ziel: Passende Frameworks identifizieren und nutzen.

5. Geschwindigkeit

Ansätze wie Lean Startup basieren auf einer Philosophie, die darauf ausgerichtet ist, neue Ideen schnell zu erproben. Statt viel Zeit und Aufwand in die Entwicklung perfekter Pläne zu investieren, sollen frühe Prototypen schnelle und kostengünstige Erkenntnisse liefern, ob eine Idee bei den Kunden ankommt. Iteratives Arbeiten führt zu schnellen Feedbackschleifen, die frühzeitige und kostengünstige Anpassungen ermöglichen. Dadurch wird der Produktwert unmittelbar maximiert und das Risiko teurer Fehlentwicklungen minimiert.
Ziel: Neues ausprobieren, starre Prozesse verändern, mit verschiedenen Ansätzen experimentieren, um schnell neue Erkenntnisse zu gewinnen.

6. Leadership

Führungskräfte in agilen Organisationen schaffen Rahmenbedingungen für Höchstleistung. Durch ihr gelebtes Vertrauen in die fachliche Kompetenz und die Integrität ihrer Mitarbeitenden fördern sie ein psychologisch sicheres Umfeld, in dem sich Menschen weiterentwickeln und eine echte Lernkultur entsteht. Führungskräfte sind Teil der Transformation und benötigen einen Rahmen, in dem sie sich austauschen und lernen können.
Ziel: Eine Führungskultur entwickeln, die den Expert:innen die Entscheidungsfreiheit überlässt und wo Führungskräfte sich auf die Entwicklung passender Rahmenbedingungen für Höchstleistung fokussieren.
_{(Quelle: Die sechs Ebenen einer agilen Transformation von B. Gloger)}

Praktische Tipps

Parallele Projekte begrenzen

Kundenorientierung verbessern

Transparenz und Offenheit

Interdisziplinäre Teamarbeit

Überforderung der Organisation vermeiden

Rückschritte erkennen