Agile Transformation

Eine agile Transformation ist die schrittweise Umwandlung bestehender Prozesse in einer Abteilung oder eines ganzen Unternehmens. Ausgangspunkt ist meistens der Wunsch, besser auf die komplexen Herausforderungen z.B. der Digitalisierung reagieren zu können sowie flexiblere und kundenorientiertere Prozesse zu etablieren.

Eine agile Transformation – die Umwandlung von klassisch-tayloristischen zu agil-kollaborativen Arbeitsformen – verlangt von Mitarbeitern und Führungskräften eine hohe Bereitschaft zur Veränderung. Es ist nicht ungewöhnlich, dass am Anfang von Veränderungsinitiativen Widerstände und Beharrungstendenzen auftreten.

Daher ist es wichtig die Betroffenen zu Beteiligten und damit zu Multiplikatoren für die Veränderung im Unternehmen zu machen. Die wichtigsten Entscheidungen vor und während einer agilen Transformation sollten immer im Unternehmen kollaborativ getroffen und umgesetzt werden.

Berater können Veränderungsprozesse als externe Impulsgeber begleiten und Unternehmen dabei unterstützen ihr Vorgehen regelmäßig zu reflektieren, um schnell neue Erkenntnisse zu gewinnen und auf Veränderungen reagieren zu können.

Die Motivation für eine agile Transformation kann sehr vielfältig sein. Geht es ausschließlich darum, die Effizienz eines Unternehmens zu steigern, ist eine agile Transformation nicht zielführend. Agile Organisationsweisen verbessern primär die Effektivität und Handlungsfähigkeit von Unternehmen und helfen dabei, komplexe Herausforderungen besser zu lösen.

Einseitige Effizienzorientierung ist übrigens einer der Hauptgründe in Unternehmen für fehlende Flexibilität, Qualitätsprobleme und unzufriedene Mitarbeiter. Eine agile Transformation kann diese Probleme nur lösen, wenn die jeweiligen Ursachen erkannt und verändert werden.

Es lassen sich drei grundsätzliche Arten von Transformationen unterscheiden: Evolutionär, Revolutionär und Radikal. Je nach Ausgangslage und Ziel sollten die jeweiligen Vor- und Nachteile im Vorfeld berücksichtigt und genau abgewogen werden.

Evolutionäre Transformation

Eine evolutionäre Transformation ist eine schrittweise Umwandlung eines Unternehmens. Sie erzeugt tendenziell weniger Widerstände in einer Organisation, dauert deutlich länger und führt selten zu schnellen und grundsätzlichen Organisationsveränderungen. Besonders geeignet ist dieses Vorgehen für Unternehmen, die mit der Zeit gehen möchten und zugleich wenig Markt- und/oder Innovationsdruck spüren. Diese Form der Transformation ist sehr häufig zu beobachten.

Revolutionäre Transformation

Bei einer revolutionären Transformation werden in sehr kurzer Zeit teils sehr gravierende Veränderungen in einer Organisation umgesetzt. Diese Form der Transformation ist häufig in Unternehmen und Branchen zu beobachten, die einen sehr hohen Markt- und Innovationsdruck spüren und sich schnell verändern müssen. Zugleich ist bei dieser Art der Transformation mit einem deutlich höheren Widerstand innerhalb einer Organisation zu rechnen. Grundsätzliche Veränderungen werden schneller wahrnehmbar, zugleich ist das Risiko einer Problemtrance (dauerhafte negative Stimmung im Unternehmen) höher. Diese Form der Transformation ist relativ selten zu beobachten.

Radikale Transformation

Bei einer radikalen Transformation werden Veränderungen ausschließlich in Eigenregie des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden (über alle Ebenen) durchgeführt. Die Beteiligten entscheiden in kollektiver Verantwortung über den Umfang und Ablauf der Transformation. Diese Form der Transformation ist in Unternehmen zu beobachten, die bereits eine relativ hohe Eigenverantwortung der Mitarbeiterschaft erreicht haben und einem permanenten strukturellen Wandel ausgesetzt sind. Bei einer radikalen Transformation entsteht ein vergleichsweise geringer Widerstand innerhalb der Organisation. Diese Form der Transformation ist sehr selten zu beobachten.

1. Projekte konsolidieren

Um schnell tragfähige Ergebnisse zu erreichen, ist Fokussierung wichtig. Wir empfehlen am Anfang eine Konsolidierung der aktuellen Projekte, die nach ihrem jeweiligen Business Value priorisieren werden. Oft werden zu viele Projekte gleichzeitig bearbeitet, was eine Organisation lähmt oder schlimmstenfalls permanent überfordert. Mitarbeitende, die gleichzeitig in mehreren Projekten eingebunden sind, sind nachweislich weniger leistungsfähig, da durch die ständig wechselnden Anforderungen hohe geistige Rüstzeiten entstehen, die eine effiziente Arbeitsweise verhindern. Verzögerungen, Qualitätsverlust und Unzufriedenheit sind übliche Folgen. Eine Priorisierung der aktuellen Projekte mittels eines Portfolio Kanbans kann weiterhelfen.

2. Vom Kunden her denken

Je weiter ein Mitarbeiter vom Kunden entfernt arbeitet, umso eher kann der Bezug zum Kundenbedürfnis verloren gehen. Eine Folge davon ist, dass interne Referenzen – also die Beschäftigung mit Aufgaben, die keine echte Wertschöpfung schaffen – einen immer größeren Anteil an der Arbeit ausmachen. Um das zu verhindern, sollte sich ein Unternehmen möglichst so organisieren, dass der Kundennutzen im Fokus der strategischen Überlegungen bleibt. Das heißt, dass eine Organisation sich von der Mitte zum Außen (dem Kunden/Markt) ausrichtet. Prozesse und Praktiken sollten kein reiner Selbstzweck sein und möglichst dem Kundennutzen dienen.

3. Transparenz herstellen

Um bestmögliche Ergebnisse erzielen zu können, sollten die Aufgaben transparent und alle relevanten Informationen jederzeit frei verfügbar sein. Dazu gehört, dass Mitarbeiter nicht im Verborgenen arbeiten und Führungskräfte Informationen, die für eine erfolgreiche Erledigung von Aufgaben wichtig sind, nicht aus machtpolitischen Gründen zurückhalten.

4. Interdisziplinäre Teams bilden

Ein großer Gewinn an Produktivität entsteht durch interdisziplinäre Teams. Ein agiles Team unterscheiden sich von einer gewöhnlichen Arbeitsgruppen u.a. durch seine eigenverantwortliche und selbstorganisierte Arbeitsweise. Jedes Teammitglied trägt Verantwortung für die Ergebnisse des gesamten Teams. Erfolgreiche agile Teams sind interdisziplinär zusammengesetzt, damit sie ihre Aufgaben möglichst ohne externe Abhängigkeiten umsetzen können. Zugleich erfordern agile Teams intensive Austauschformate, um die eigene Arbeit regelmäßig zu reflektieren und eine kontinuierliche Verbesserung zu ermöglichen. Ohne Freiwilligkeit funktioniert das nicht.

5. Geeignete Geschwindigkeit finden

Je größer und älter ein Unternehmen ist, umso wichtiger ist es, die Veränderungen mit Augenmaß zu vollziehen. Die Organisation wird ansonsten leicht überlastet und schlimmstenfalls handlungsunfähig. Je nach Reifegrad der Organisation, lohnt der Start mit einem einzelnen Pilotprojekt, um aus den gewonnenen Erkenntnissen zu lernen und schrittweise weitere Teams und Abteilungen mit den neuen Paradigmen vertraut zu machen. Es ist wichtig regelmäßig den aktuellen Fortschritt reflektieren und das weitere Vorgehen adaptiv an neue Erkenntnisse anzupassen.

6. Rückschritte erkennen

Die Beharrungstendenzen von sozialen System sind bisweilen sehr ausgeprägt. Umso wichtiger ist es das passende Tempo zu finden und mögliche Rückschritte zeitnah zu erkennen. Wenn nach einer Phase des Aufbruchs und des Ausprobierens plötzlich alte Denk- und Handlungsmuster zurückkehren, ist das nicht ungewöhnlich. Regelmäßige Reflexionen in Form von Retrospektiven bieten den passenden Rahmen, um einen Transformationsprozess Schritt für Schritt zu gestalten und neue Organisationsweisen zu etablieren.

1. Das Warum und Wozu klären

Agilität ist kein Selbstzweck, sondern ein Weg, um z.B. Probleme anders zu lösen, als sie entstanden sind.
Dazu könnt Ihr Euch am Anfang folgende Fragen stellen:

• Welche Probleme sehen wir, die wir lösen müssen?
• Was machen unsere Mitbewerber aktuell besser?
• Wozu streben wir eine Veränderung an?
• Was ist danach besser?
• Welche Risiken sehen wir?

2. Gemeinsames Verständnis von Agilität

Um zu entscheiden, ob mehr Agilität hilft, die erkannten Probleme zu lösen, ist ein gemeinsames Verständnis wichtig, um Missverständnisse vorzubeugen.
Fragen, die Ihr Euch stellen könnt:

• Was ist unsere Grundannahme von Agilität?
• Was erhoffen wir uns von einer agil(er)en Organisation?
• Wo haben wir unterschiedliche Vorstellungen und Erwartungen?
• Wo sind wir unsicher in unserer gemeinsamen Bewertung/Sprache?

3. Führung und agile Leadership

Vorbereitung der Führungskräfte auf die neuen Anforderungen.
Mögliche Fragen:

• Woher bekommen die Führungskräfte solides Wissen zu agilen Vorgehensweisen?
• Wie integrieren Führungskräfte die Anforderungen hinsichtlich Effizienz und Effektivität?
• Welche neuen Rollen werden benötigt und wie grenzen sich diese zu den klassischen Rollen ab?
• Wie können sich Führungskräfte im Veränderungsprozess besten reflektieren und damit ihrer ganz persönlichen Muster bewusst werden?
• Welche Praktiken helfen den Führungskräften souverän mit Komplexität und Ungewissheit umzugehen?

4. Verständnis systemischer Zusammenhänge

Ein Verständnis übergreifender Zusammenhänge ist essenziell für den Erfolg einer agilen Transformation.
Wertvolle Fragen:

• Wie können wir Feedback-Schleifen etablieren, um immer wieder den Status quo zu verstehen
• Wie integrieren wir neue Erkenntnisse in unser weiteres Vorgehen?
• Welche Muster prägen unser Handeln?
• Was hilft uns, Raum und Zeit für Reflexion und Austausch zu finden?

5. Kommunikation in der Veränderung

Veränderungen erzeugen Unsicherheit. Es ist wichtig Orientierung und Sicherheit durch Information und Beteiligung zu bieten.
Passende Frage:

• Wie kommunizieren wir unser Vorgehen im Unternehmen?
• Welche Mittel und Wege brauchen wir, um für die Mitarbeitenden ansprechbar zu sein?
• Wie gehen wir mit Unsicherheit oder Unzufriedenheit um?
• Was brauchen die Menschen im Unternehmen, um Orientierung und Sicherheit zu spüren?

6. Klare Rollenverantwortung definieren

Es ist wichtig, die Rollen klar zu definieren und die damit verbundene Verantwortung explizit zu kommunizieren.
Passende Fragen:

• Welche Verantwortlichkeiten und Aufgaben sind mit den einzelnen Rollen verbunden?
• In welchen Dimensionen betrachten wir Führung zukünftig? Wie unterscheidet sich z.B. hierarchische Linienführung von situativer oder lateraler Führung?
• Wer hat welche Rolle inne?
• Welche Voraussetzungen sind an die jeweiligen Rollen geknüpft?

7. Standort bestimmen

Es lohnt sich den aktuellen Standort des Unternehmens auf dem Weg zu einer agilen Organisation zu bestimmen. Das hilft unrealistische Erwartungen und mögliche Enttäuschungen zu vermeiden. Diese Standortbestimmung sollte sich an objektiven, zu definierenden Kriterien orientieren.
Passende Fragen:

• Welche Glaubenssätze, Werte und Prinzipien leiten uns aktuell?
• Welches typische Verhalten können wir im Unternehmen beobachten?
• Welche  Abläufe und Verhaltensweisen streben wir an?
• Wie incentivieren wir Erfolg und wie ist der Umgang mit Misserfolg?
• Was führt zu einer Beförderung?

8. Neue Verhaltensweisen etablieren

Natürlich erfordert eine agile Organisation entsprechende Verhaltensformen. Daher gilt es die anderen/neuen Verhaltensweisen praktisch umzusetzen.
Hilfreiche Fragen:

• Wie können wir die neuen Routinen und Praktiken anwenden?
• Wie finden wir Zeit und Raum zum Lernen und Ausprobieren?
• Was schenkt uns Sicherheit, um konstruktiv mit Fehlern umzugehen und die Erfahrung in unser Lernen zu integrieren?
• Welche Maßnahmen fördern die Transparenz und Offenheit im Prozess?
• Wie gehen wir mit Widerstand oder Misserfolgen um?

9. Den Fortschritt messen

Es hilft ungemein, den Fortschritt zu messen und begreifbar zu machen.
Unterstützende Fragen:

• Haben wir das Ziel verstanden?
• Welche KPIs brauchen wir, um uns orientieren zu können?
• Woran erkennen wir eine positive Entwicklung?
• Wie häufig sollten wir unser Vorgehen reflektieren, um Anpassungen vornehmen zu können?
• Wie gehen wir mit Rückschlägen um?